作为一家诉讼支持公司，CaseCentral在抵御经济衰退方面看似已经做得很充分。它针对诉讼企业推出了一个证据管理电子平台。诉讼支持领域不太可能出现业务骤减的情形，但即便如此，CaseCentral并不能躲避企业紧缩开支的影响。该公司的CFO特里·韦恩（Terry
Wynn）解释说：“现在法律费用开始引人瞩目，企业面临着更大的压力，要对总体诉讼费用严加控制。”
因此，企业客户试图重谈合同之事在CaseCentral时有发生。韦恩不能对这些客户置之不理，但他能轻易地估算出合同条款的变化会在多大程度上影响CaseCentral的业绩预测。他把这归功于公司高效的预算和规划流程。
CaseCentral在秋季编制年度预算，为来年的业绩目标和薪酬奠定基础。但这只是第一步。每个月，各部门主管会检查实际结果，对未来90天进行重新预测。如果预测与预算有出入，他们就会采取纠正措施。每个季度，公司高管则会对当年剩余时间和来年全年作出新的预测，研究定价和收入的发展趋势。
韦恩不断把预算与规划进行对照，所以总能迅速估算每个决定在财务方面的影响，无论是对某个大客户提供降价优惠，还是聘用一名高级职员。预算和规划流程使管理人员能够“看到他们做出的决定如何影响到净利”，韦恩说。
减轻负担
在企业绩效管理论坛（BPM Forum）2008年进行的一次调查中，有超过半数的受访者表示预算流程给他们带来繁重的负担。通常，“员工们并不认可（预算编制）是战略规划流程的一个重要组成部分。”康奈尔大学会计学教授丹尼尔·斯兹皮诺（Daniel
A. Szpiro）说。
在经济陷入困境时，这种漠视会使企业付出高昂的代价。斯兹皮诺指出，为了度过衰退期，管理者和员工必须清楚地了解影响财务结果的关键活动。如果销售趋向滞销，费用将如何变化？上涨的燃料价格会如何挤压毛利？企业能否负担雇用一名新销售人员的开支？如果此人需要六个月时间来进入工作状态，又会怎么样？
咨询公司哈克特集团（The Hackett Group）财务咨询部门主管布赖恩·霍尔（Bryan
Hall）建议，为了让员工们更多地参与进来，管理者应该尝试与员工进行交流，不要向经理们询问财务数据是多少，而要问员工所预期的加班时数或材料报废水平。霍尔指出，要侧重员工最关注的数据点，这样才能制定一份充分反映实际绩效的预算报告。
利哈伊大学财务和法律教授塞缪尔·韦弗（Samuel Weaver）表示，预算应该与企业的战略保持一致，这样可以缓解全面和大幅削减支出的冲动，类似冲动在经济衰退期尤为强烈。百略达集团（Palladium
Group）的菲利普·佩克（Philip Peck）指出，由于大多数战略举措都是跨部门的，“一条在半年中削减10%研发费用的简单指令，也许会使一项重大战略举措陷于停顿”，从而影响整个公司。
预算和规划软件供应商Adaptive Planning的总裁兼CEO比尔·索瓦德（Bill
Soward）说，在理论上，预算应该反映不同部门之间的联系。例如，如果营销部门计划针对某一特定产品全力实施一次闪电战，那么销售部门也应当相应增加在这方面所投入的资源。
亚洲冷冻食品生产商和分销商Kahiki Foods就采取了“推动者主导”或“动态”的规划方法，并在过去五年中实现了两位数的增长。该公司财务副总裁、副司库弗雷德·内鲍尔（Fred
Neibauer）指出，公司的预算和规划流程始于夏末，由销售人员与当前客户联系，以了解他们对来年的规划。之后，各部门主管每月为明年做预算，每年为未来两年做预算。
Kahiki的销售和营销副总裁蒂姆·曹（Tim Tsao）表示，他的部门与财务部门通力合作，“每月深入研究到各个层面，业务单元、案例和客户逐一考察，这样我们提前一年就知道需要着眼的工作，”他说，“关键在于，当我们做规划时，销售和生产环节会紧密衔接。”例如，如果销售部门决定扩展开胃食品产品线，运营部门就需要权衡和判断公司当前的产能是否支持所规划的增长。此类信息在生产部门层层传递，内鲍尔说。同时，为了弥补运输成本的上涨（在过去18个月中上涨了10%-15%），公司的物流经理仔细规划卡车行车路线，以尽量减少非满载运输的情况。
指引方向
当然，即便是一流的预算和规划流程也无法取代管理者的判断。一旦财务和业务部门主管提供了有关企业发展方向的清晰图景，企业领导人就要决定在哪里削减开支，又往哪里进行投资。
圣地亚哥动物园CFO葆拉·布罗克（Paula Brock）与各部门主管每四周都要审查一次开支趋势。“我们通过做预算追求利润增长。”布罗克说。动物园管理人员利用新创意增加非传统收入来源。布罗克说，一个创意是“咆哮和打鼾”项目，让游客在动物园过夜。另一个创意是印度豹奔跑秀，让游客近距离观看印度豹如何追逐机器兔。通过增加此类新节目，管理人员希望吸引赴美观光的国际游客。
这也许就是促使员工参与预算的关键所在：要让他们思考扩大预算收入的方法。
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