上海人民广场西藏路的核心地段，一座三层的白色洋楼格外醒目，橱窗里琳琅满目的母婴用品孕育着某种新生的希望。这是好孩子集团尝试开设的第一家一站式母婴用品专卖店，作为集团旗下的旗舰店意在树立好孩子的品牌形象。而两年之后的今天，打造母婴用品零售王国的宏伟蓝图，正成为这个以童车制造著称的企业新的业务航向。

“从出口为主到逐渐增加内销比重，从传统分销到努力拓展自有渠道，我们正处在一个转折点上。”好孩子集团财务总监潘乐说。。

总部位于江苏昆山的好孩子集团，虽然旗下拥有包括童车、童床、童装、玩具等15个类别的1600多种产品，但其核心业务主要还是童车的生产和销售。波士顿咨询集团合伙人哈罗德·施金（Halrod Sirkin）估计，目前好孩子生产的童车占有国内约80％的中高端市场份额，欧美市场则分别为25％和20％。2007年，好孩子集团共实现销售收入33亿元，同比增长23.1％，其中利润1.12亿元，同比增长3.8％，内销与外销的利润贡献率约为3:7。

然而，过于依赖单一产品、主要收入来源于国际市场的传统结构，在生产成本日益高企和人民币加速升值的共同作用下给好孩子带来了前所未有的压力。正当其时，国内母婴用品刚刚露出端倪的巨大市场潜力让好孩子精神一振，一条新的转型之路摆在眼前。

制造起家

在距上海不到一小时车程的江苏省昆山市陆家镇，陆丰公路沿路竖着好几块户外大广告牌，牌子上可爱的婴儿形象向每一个路人招着胖胖的小手。公路两侧，至少能看到四个打着Goodbaby标志的大型厂区，这里就是占地18000亩的童车大王好孩子集团的制造基地。

脱胎于一家校办工厂的好孩子，以设计生产婴儿推车（即通常所指的童车）起家，上世纪90年代初即已成为了国内销量第一的童车厂商。然而与许多中国制造企业一样，以贴牌生产的外销战略谋取高速发展成为了好孩子的第一个自主战略选择。 “中国作为出口型的国家，是全球制造业的中心，1998年时发展外贸几乎是国内所有企业的发展方向。”2004年加盟好孩子的潘乐这样解释公司当时的战略。也就是从那一年起，好孩子开始拓展海外市场，此后外销业务的贡献率逐年增加，到2003年时已占到集团销售收入的60%，公司也从本地供应商变成了名副其实的国际供应商。然而，2005年突如其来的人民币汇率机制改革第一次让好孩子看到了危机。

“我们70%的收入来源于外贸，其中的60%左右又是北美市场，人民币兑美元升值对我们确实有影响。”潘乐说。所以2005年以后，好孩子开始调整区域布局，北美市场之外，开始发展东欧和西南欧等其他国际市场。目前，好孩子集团国际营运中心负责的外销区域已经形成欧美市场鼎足、新兴市场为辅的局面，欧美市场贡献率各占集团外销收入约40%，其余来自于中南美和东南亚等地。

国际市场范围的扩大一定程度上缓解了好孩子对单一市场的依赖，但去年以来人民币兑美元加速升值的趋势下，好孩子仍然无法摆脱代工企业的困境，2007年其外销的总体增长率被压缩至35%左右，与此前每年50%以上的增长率不可同日而语。而如潘乐所言，东南亚等新兴市场的成熟程度无法与欧美市场相比，因此未来几年公司在新兴市场的业务增长不可能像刚开拓欧洲市场时一样迅猛。那么，前路在何方呢？

转身零售

其实，早在开展出口业务之前，好孩子就已经建立了传统的国内销售网络。“传统的内销渠道主营产品也是童车，我们在全国的35家分公司管理着近4000个销售点，包括商场专柜和童车专卖店。”潘乐说。然而，如此庞大的网络却仅为其业务收入贡献了30％。

反观市场，随着金猪年和奥运年的相继到来，中国正涌起一波新的婴儿潮。而且随着国内居民人均可支配收入的增加，家长为新生儿投入的成本越来越多。根据波士顿咨询公司的预计，包括婴儿食品、服装、玩具、童车以及护理用品等在内的中国婴儿用品市场，2008年的市场规模将达到1300亿元，2012年之前还将以每年17％左右的速度增长（见图表：商机无限）。

如此诱人的机会，对于好孩子来说不可错过。“目前在中国的童车领域，无论是销售额还是利润我们应该都排名第一，但是我们还希望把市场份额再扩大；而且市场在快速发展，我们希望能抢占市场上新增蛋糕的份额。”潘乐说。他所说的新增蛋糕，不仅是指新增的童车需求量，也包括了童车以外的更多母婴用品。

因此，在潘看来，好孩子最先要做的就是克服眼前的难题。“中国市场与国外市场相比的特别之处就在于，国外有品牌就不需要担心渠道，而中国渠道比品牌的影响力更大。”潘感慨道。因此，为改变单纯依赖商场专柜的被动局面，2007年下半年以后，好孩子开始将目光投向控制力更强的自有新渠道建设，大力发展新的一站式母婴用品连锁品牌——“妈妈好孩子”，与之同步推出的还有“妈妈好孩子”电子商务网站和目录直销。

根据好孩子的设计，“妈妈好孩子”与传统的专售儿童护理用品、童装及童车的专卖店不太一样，其定位于准妈妈和0－6岁的婴童用品大卖场，销售的产品类别非常广泛，除了好孩子自有品牌产品外，“妈妈好孩子”还销售好孩子集团代理或经销的数千个品牌的各式母婴用品。

除了销售产品，“妈妈好孩子”还为顾客提供服务，例如针对没有育儿经验的年轻夫妇开设的儿童护理课堂、针对小孩子的理发服务，以及月嫂、家政等中介服务。“我们已经从传统的产品销售转为‘产品＋服务’的综合经销商。”潘乐总结道。

对于这种集产品和服务为一体的一站式经营模式，波士顿咨询公司合伙人叶永辉表示肯定。“中国的年轻父母大都没有育儿经验，他们更多地听从医生的建议和口碑相传。国内目前还没有一家公司能为他们提供专业化的育儿全程建议，所以这类一站式服务的模式有很大的发展潜力。而且它比传统的渠道增长要快，传统百货商店和超市的渠道每年销售增长在10%-15%之间，而专卖店或专营店的增长率则能达到20%-30%。”他说。

然而，好孩子的雄心还不止于此。按照规划，除传统渠道和“妈妈好孩子”系列新渠道外，好孩子集团还在考虑与其他国际知名品牌合资扩展零售渠道，它与英国著名童装品牌Mothercare的合作就是首开尝试。在双方新成立的合资公司中，好孩子控股70％，双方共同合作开设定位更加高端的Mothercare Goodbaby零售店，主题为儿童服装。今年6月Mothercare上海淮海店将正式开业，第二家店也将于7月在北京开业。潘乐透露，好孩子接下来也可能与几个欧洲品牌共建类似渠道，目前还在谈判中。

资源调配

一年左右的时间，好孩子新零售王国的版图和层次已经隐约可见。快速扩张的脚步和日渐清晰的战略背后，是随之逐步推进的内部结构调整及资源调配，目的就是压缩不必要的开支以为新的渠道建设保留更多资源。

制造是过去十年好孩子投入最多的部分，从原材料的采购、加工到后期的生产制造实行垂直整合策略。但随着发展壮大，好孩子开始逐渐将精加工如焊接、电器零件等技术含量较低的制造部分外包，而保留对温度、压力、催化剂等技术指标要求较高的铸塑业务等。

研发则是好孩子区别于其他供应商的的优势所在，所以要特别保留。目前除了销往东欧和南美部分地区的自有品牌，好孩子的外销业务主要以设计加工（ODM）为主。“过去几年我们在研发上大量投入，可以给需要贴牌生产的客户提供一站式的服务，在概念设计、结构设计、面料选择以至生产工程设计等方面给客户提供全套解决方案。”潘乐说。以婴儿推车为例，其核心技术在于折叠率（折叠以后与全部放开所占的空间的比例）以及折叠过程的难易度，好孩子在这一领域拥有多项专利，这还要归功于它的研发团队。

而在开拓新渠道方面，最重要的就是先解决资金问题。“传统渠道与新业务模式的最大区别在于：要取得高回报就要承担高风险，而低风险就低回报。”潘乐说。仅以投入来看，他表示，以往在商场内新开一个柜台的初始成本只要100万左右，但“妈妈好孩子”的直营店一般面积都在2000平方米左右，装修投入、租金成本等都很高，新开一家店动辄就要上千万，当然，高投入意味着利润水平以及对品牌和渠道的掌控能力也都更强。

这么多的资金从哪里来？潘乐透露，好孩子以传统业务（包括外销和传统渠道的内销）的盈利来支撑其新渠道建设，相当于传统业务为新业务提供了融资功能；而外部资金上看，除了银行贷款和私募股权融资，发展渠道的同时好孩子也开始做起了上市准备。

但为了能以现有资源快速实现扩张，“妈妈好孩子”采取了直营与加盟同时推进的策略。据“妈妈好孩子”加盟服务热线介绍，截至今年6月26日，“妈妈好孩子”在全国开设了11家直营店，签约的加盟商也达到55家。直营店营业面积一般为2000平米左右；加盟店则可根据加盟商的选址和实际情况而定，但是最少也要保证营业面积达到150平方米（见图表：加盟扩张）。“我们目标是每年10－20家，一线城市可能会多开几家，选址的基本准则就是贴近客户，如上海有一家‘妈妈好孩子’就选址在著名的妇产科医院红房子医院旁边。”潘乐说。

当然加盟并非没有风险，好孩子内部对此显然已有所意识。潘乐表示：“加盟我们只提供支持服务，如果操作上加盟商达不到我们的要求，则品牌形象承受的风险就很高，故此公司会对加盟商进行严格挑选，并且根据实际情况对引进加盟商的速度做出调整。”叶永辉还建议，发展加盟需要在产品质量、客户服务、人员管理、品牌形象等各方面执行统一的管理和运行标准。

角色转变

在结构调整和内部资源重新配置的同时，从出口为主的制造型企业到制造与零售并举的战略转型，让好孩子财务部门的角色也在悄然发生着变化。“从出口型企业到零售企业，财务部门面对的挑战主要在三个方面：战略规划、预算制定和执行，以及后续的管控及调整。”身为财务总监的潘乐说。

转型零售以后，潘乐明显感到营运资金管理的难度加大。对于零售企业来说，除了店铺所需的租金和装修维护成本外，存货积压是资金占用的主要渠道。以往作为供应商的好孩子只要根据出口订单制定预算和生产计划就可以；然而转型零售以后，它不仅需要将一定的资金预付给其所代理销售的品牌商，承担预付账款和现金回流间隙的资金成本，还要对消费者的喜好做出预测，否则还要承担积压库存折价的损失。

零售也给财务预测提出了更高的要求。潘乐表示，传统的制造业务投入与产出基本吻合，加强质量控制非常重要；但是零售业务则要求财务在选址、市场定位以及之后的营销配合方面给出准确的预测，这个预测事关企业的发展速度和风险承受能力。

“零售与制造相比变数较多，要求内部管理人员对市场调整的反应速度更快，财务则需要更多地参与到前端的营运，加强与其他部门之间的沟通，”潘乐说，“不仅需要更好地平衡营销的投入和回报，财务部门也需要定期检查预算的执行情况。此外，财务报告系统也需要做出调整，需要给管理层决策提供更加清晰、及时的指标。”

“目前我们是面临比较大的挑战，但是管理层都清楚我们面对的挑战有哪些。宋总比较开明，在人员配合和注入新理念方面，公司一点都不犹豫。”潘乐称。因此去年7月，刚刚确定了战略转型计划的好孩子，就引入了风险管理和内部审计的咨询机构甫瀚帮助其设计流程控制和风险管理的整改措施，为后来的内部调整铺路。

“我们主要针对两个层面帮助好孩子整改。”甫瀚董事、深圳办事处总经理邱伟文说。首先是公司层面，考察公司政策的遵循度，针对公司总部制定的政策、管理文化、预算管理等机制，将整个集团的控制统一化、标准化；其次是流程层面，梳理包括财务、销售、采购、人力资源、存货管理等在内的整体流程的有效性，帮助他们加强内部控制，解决每个销售点营运中存在的问题。

特别地，针对好孩子传统销售渠道多且分散、内控相对薄弱的问题，甫瀚在报表的统一性、现金管理的安全性以及销售记录的流程控制、销售网点的存货管理等方面给好孩子提出了一系列内控建议，帮助其改善总部和地区之间的财务流程。

而针对好孩子IT部门自己开发的一套内部资源管理系统，甫瀚也在系统资料的保密性、准确性以及资料生成报表能否给管理层决策提供必要的支持等方面提出了整改建议。这个超越了MRP2的系统不仅能够计算标准成本，而且可以将客户的销售订单和公司内部的资源调配整合起来，给管理层提供决策依据。“我不敢说它是一个ERP系统，但是我们是朝着ERP的平台去建设的。”潘乐说。

不过，对于正在向新零售渠道拓展的好孩子，邱伟文也提醒它要注意加强薄弱的内审能力，最好建立一个内审机制以帮助管理层定期回顾、评估。“战略改变后，风险也会发生转移，流程和人员配置都应随之改变。如何针对新战略做调整以保证一整套系统流程的连贯很重要。”邱伟文说。

未来发展

随着新渠道战略渐趋明朗，潘乐预期2008年好孩子集团销售收入将达到39亿元，外销与内销业务增长预期分别为30％和50％以上，其中国内销售占比从30%升至40％，总体毛利达到25%左右。

外销领域，除了童车，好孩子还希望以另一主打产品——汽车安全座来拓宽其在国际市场上的产品供应。对于这类放在汽车座椅上固定婴儿以保证其安全的装置，潘乐表示，目前国内能生产符合欧洲安全标准的汽车安全座的厂商不到五个，而能对好孩子构成竞争的不过一两家。同样，好孩子也希望未经开发的中国汽车安全座市场能成为其在国内业务的新增长点。

但乐观的市场预期之外，现实的问题却在真真切切地挑战着好孩子的新渠道战略。潘乐坦言，建立营销团队是目前管理层最大的挑战。虽说国内市场需要的营运架构和营销团队已经搭建起来，但对市场了解需要过程以及新业务尚不稳定的业绩，使得半年之内就有新员工离开。对此，邱伟文认为，相比以前制造为主时的易于集中控制，好孩子发展内销渠道后网络将遍布全国，加强对区域销售人员的培训，并确保中层管理人员与基层销售人员之间建立畅通的沟通渠道对于好孩子至关重要。

此外，波士顿咨询的叶永辉还提醒说，对于转型零售的企业来说，除了资金，还需要有一系列的后续支持，包括物流、对消费者的了解等，尤其是供应链管理，零售企业需要尽量缩短供应链、保证物流和产品供应的及时。

影响好孩子新渠道扩张的另一个制约因素则是前途未卜的首次公开发行计划，能否融得资金将直接决定它未来的发展速度。原本预计今年二季度登陆香港资本市场的好孩子，因为目前资本市场的表现以及内部结构仍在调整等多种原因而推迟了IPO。对此，潘乐回应说，目前好孩子还在上市的准备过程中，但上市不是渠道建设资金的唯一来源，必要时私募融资及引进合资等方式也可解燃眉之急。

面对目前市场上关于好孩子新建渠道暂时盈利状况不佳的质疑，潘乐表示，目前的局面正是公司积极进取的营运和相对谨慎的财务平衡的结果。“我们在评估能投入多少资源发展新业务方面，绝对是经过审慎的考量。目前所有指标都满足股东和银行的要求，财务状况绝对处于健全的状态。对于一个新业务来说，除了用过去的财务结果进行评估外，也应该考量它所搭建平台的现有及未来价值，可以说目前新业务给集团带来的价值远超过已投入的资源。”他最后说。