当美国联合租赁公司（United Rental）去年夏天同意被私募股权基金Cerberus Capital Management收购的时候，整个交易看上去似乎板上钉钉。但到去年11月，距次贷危机发生四个月之后，Cerberus突然改变决定，中止了收购。消息传出，联合租赁公司股价应声下挫三成。惊愕之余，公司的管理层还得去收拾烂摊子。

联合租赁公司对Cerberus提起诉讼，最终赢得一亿美元的“分手费”。“对我们而言，就好像经历了一场逃婚，”联合租赁的CFO马丁·韦尔奇（Martin Welch）说，“你已经准备说‘我愿意了’，而新郎却不辞而别。”

因为去年8月爆发的次贷危机而流产的私募股权并购交易远不只联合租赁公司一家。根据汤姆森金融的数据，自从危机爆发之后，总金额约550亿美元的私募股权基金收购上市公司的并购案被迫中止。造成这一情况的原因很多，有的是无法获得融资，有的则是因为发生了没有预想到的业绩下滑。曾经频频见诸报端却最终流产的被收购者包括发放学生贷款的公司学生贷款市场协会（Sallie Mae）、音响和电器设备制造商哈曼国际工业公司（Harman International Industries）以及以E-ZPass著称的IT服务企业联盟计算机服务公司（Affiliated Computer Services）。

在得知交易流产的消息后，被收购的公司可选的补救方案并不多，它们可以对收购方提出诉讼，或者着手与新的买家进行谈判。不过因为次贷危机造成银根紧缩，很少会有新的买家接盘。结果大多数受并购流产影响的公司不得不重新制定发展计划。第一步它们需要与受并购影响的各个利益相关方重新建立联系，这些相关方包括员工、股东、分析师和评级机构。“人们希望了解作为企业领导人的你将如何处理危机。”韦尔奇说。

随后还有许多工作要做：确保资金供应、填补一些已经离开的高管留下的空缺，然后执行新的发展计划。韦尔奇认为，尽管面临重重困难，最重要的一点是确保公司既定的发展方向不变。

控制影响

能够从流产的并购交易中回到正轨，最重要的一点是管理层在洽谈收购事项的过程中仍然保持对业务的专注。联合租赁公司和联盟计算机服务公司都很明确地做出努力，减少并购交易对管理层的分心，结果很快就扭转了因为并购流产而造成的损害。

联合租赁的管理层决定控制参与并购谈判的人数，保持公司内部运营的正常。例如，公司财务团队在保持稳定方面起了很重要的作用，一方面关注公司的日常业务，同时对并购方Cerberus的要求做出迅速有效的回复。当Cerberus要求检查公司风险管理实务的时候，只有联合租赁的风险管理官参与其中，韦尔奇说。

联盟计算机服务公司同样也把Cerberus提出的80亿美元并购案的影响控制在管理层中。“我们只有在需要的时候才会让运营部门或者董事总经理参与进来，”CFO凯文·基瑟（Kevin Kyser）说，“董事总经理们清楚他们工作的重点是把生意做好。”

尽力争取

在近期多宗流产的并购交易中，被收购方都对收购方提出了诉讼，并最终赢得了对方以提供融资、股权投资或者分手费等不同形式进行的补偿。

诉讼会带来很多纷扰，价钱昂贵，而且费时费力。但是纽约Nixon Peabody LLP公司杠杆融资部负责人多米尼克·迪奇亚拉（Dominick DeChiara）却认为诉讼是很重要的工具。“私募股权公司通常不愿在诉讼上耗费大量时间，一般尽量规避诉讼的困扰。”他说。因此公司一般可以期待私募股权公司在并购交易流产之后愿意协商提供一定的补偿。

这一战略对于哈曼国际工业公司颇为有效。此前由私募股权公司Kohlberg Kravis Roberts（KKR）牵头的财团准备斥资80亿美元收购哈曼，却因为市场不好而放弃。哈曼提出诉讼，要求一亿美元的赔偿。最终放弃了诉讼，换来了四亿美元的股权投资。

学生贷款市场协会也有类似经历。在私募股权公司J. C. Flowers牵头的财团放弃收购该公司后，财团同意为该公司300亿美元的融资计划提供担保，以换取它撤回赔偿诉讼和九亿美元分手费的索赔。

赢得融资在许多人看来都是关键之举。“赢得九亿美元分手费的机会并不大，而诉讼所需要的成本也十分高昂，因此我们认为学生贷款市场协会在这一点上做出了正确的选择，换取了融资担保。”FBR集团分析师马特·斯诺因（Matt Snowing）说。

焉知非福

尽管交易流产会带来许多问题，不过也并非全无好处，如果积极去看，公司可以重新评估自己，作出一定的改变，绘制一幅更为可行的路线图。哈曼的重组方案就包括削减开支、合并办公室以及在全球拓展等诸多方面。公司同时做出吸收KKR合伙人布赖恩·卡洛（Brian Caroll）进入董事会等改善公司治理的做法。当然，哈曼也承认还将有一段艰难时期，之后业绩才能回升。

在联盟计算机，新的发展计划包括并购和在海外新市场的拓展，同时公司也加强了与既有业务伙伴的联系。不过公司在拓展商业领域的新业务时，却受到严重影响，因为许多客户在知道了公司可能被收购之后迟迟不愿意下订单。“我们的新订单量比此前下滑了许多，”CFO基瑟说，“在我们宣布并购案流产之后，反而有许多客户决定续签订单了，结果我们第二季度的签单量大幅增长。”

当然，如果已经拥有一项计划，继续向前发展将变得更为容易。联合租赁早在去年春天接受收购谈判之前就制定了2008年发展规划。这一规划强调削减开支，增强效率以及通过并购拓展业务。“大约在一年前，我们就把重点放在提高盈利率而不是单纯的发展上了。”韦尔奇说。他表示当时的收购方Cerberus同意这一计划。

充分交流

韦尔奇表示，面对交易流产，CFO的要务之一就是充分交流。当联合租赁股价从每股34.5美元跌到23美元的时候，韦尔奇召开了多次会议和小范围讨论，这一做法大大鼓舞了员工士气。此外，今年1月与分析师召开的特别电话会议也使公司重建与华尔街的联系。韦尔奇还和信用评级机构会晤，确保它们不会因为并购交易流产而降低对公司债券的评级。“你希望让人们了解在并购案终止之后，你仍将继续发展，”韦尔奇说，“地球不会因此而停转。”