在一个理想世界中，企业风险管理会像是经典电影《星际迷航》中的一个情节：每位CEO身边都有他的斯科蒂（Scotty），此人会在引擎舱中定时报告，大叫：“战舰再也承受不住了，舰长！”然后，那个身着金色罩袍的家伙就背靠座椅，牙关紧咬，开启能量，大显神威。

在风险管理的最新技术上，贝尔斯登（Bear Stearns）、法国兴业银行（Societe Generale）等世界上最成熟的企业都已投入了数不清的费用。这些公司的CEO笃信他们已拥有一套监测系统，这样的想法也许能被原谅。然而在最近爆发的金融灾难中，一位舰长却犯了不可饶恕的错误，据说他直到看见控制屏火光四起才知道大事不妙。

实际上，这些CEO迟迟未能醒悟，他们摆脱了旧的盲点，却走进新的误区——过于相信那些风险管理新技术和复杂的定量模型。

让我们以法国兴业银行破纪录地损失70亿美元为例。作为曾负责后台安全的员工，凯维埃尔（Kerviel）知道如何规避那些用于阻止交易员进行大宗交易的高科技安全监测系统。换句话说，监控面板上的指示灯从未闪烁报警。然而，风险管理公司Control Risks的大中华区总经理丹·查莫罗（Dane Chamorro）认为，凯维埃尔进行的交易在风险管理部门引起报警不下二十次；可是每一次，银行的主管要么忽视了危险信号，要么就破例对待而没有去进行调查。

此外，凯维埃尔作为一名员工的许多举动其实就是想掩盖些什么。比如，据说他从未休过假，经常在不寻常的时刻出入办公场所。查莫罗说，此类举动本应引起管理层的警觉——因为很重要的一点是：实施欺诈的人没法请人在他休假时顶替他。

然而，这些回想起来是如此明显的迹象都被忽略了，其中至少部分原因是银行管理者假定，没有什么大的阴谋诡计能逃脱银行的高科技监控系统。然而，严重的问题的确经常在未被察觉的情况下悄悄溜过去——想想大量按照某些信用模型来看似乎足够安全的次级贷款，而按照常识本应发现其中蕴涵着巨大风险。

回归根本

在此类灾难频发的背景下，许多风险管理专家指出，现在是企业回归根本的时候了。这也许是个有用的方法——尽管一些复杂性风险确实需要高科技和精致模型，但企业面对的大多数威胁都可以用比较基本的手段来处理。考虑到信用评级机构打算开始就风险管理程序方面的问题对企业进行评估，现在采取这种做法尤显重要（见框内文字：防患未然）。

“我们甚至都不考虑计算机、IT或软件解决方案，”Asia Risk （HK）Ltd.的CEO艾伦·韦林（Alan Waring）说，“那只不过是些技术仪器……它只能令人产生一切井然有序的幻觉而已。”

“许多风险管理方法都不需要投入巨资，”韦林说，“也许会有某些花销，但更多是在于思考、组织和建立各种各样的系统和业务流程。”

印尼的浆纸生产企业亚太资源国际控股有限公司（APRIL）也遵循这一思路。“我们没有试图采用一个书本上的方法，”该公司驻新加坡的CFO拉特内希·贝迪（Ratnesh Bedi）说，“我们选择了一种非常务实的方法。”

亚太资源和其他一些企业在未进行重大投资的情况下，即有效改善了风险状况。它们所采取的措施包括：

1. 首先要解决最大的风险

这有助于管理人员思考企业面临的各种风险，确定哪些风险是可能的和潜在的致命风险。这种明确优先顺序的方法可以帮助企业集中使用稀缺的资源。

其中的某些风险——如导致现金储备枯竭的突发事件——每个企业都可能遇到。其他风险则是某个行业或某个市场所特有的风险。例如，一家在日本运营的西方跨国公司每年都要就地震风险进行两三次评估。

在中国，一些企业密切关注可能使他们深陷麻烦的因素——政府。伊顿流体动力有限公司（Eaton Fluid Power）的大中国区财务总监金岩警告说，至少在中国，密切关注政府动向至关重要。中央和省级政府的各种规定经常变动。但是，仅对政府规定作一种诠释是不够的；有时候，省级官员对某一新规定的解释可能与中央政府官员的解释大相径庭，最终往往是中央政府的解释占据上风。

“你得找出谁是最终的决策者，”金岩说，“在中国做生意，你需要知道去登谁的门。”

2. 协调各种激励措施

最近这些危机带来的教训是：要对各种激励措施进行协调，以达到奖励审慎经营的目的。例如，在最近的次贷危机中，问题之一是部分企业没有建立鼓励审慎经营的制度。“人人都在靠这种模式赚钱。”位于波士顿的风险管理咨询公司James Lam & Associates的总裁詹姆斯·拉姆（James Lam）说。只要房价上涨，从抵押贷款经纪商到购买证券化贷款的机构，大家都在赚钱，这就使击鼓传花游戏有了一直持续的内在压力。

亚太资源国际控股有限公司将降低风险的建议与员工（涉及基层到最高管理层等各个级别）的激励挂钩，以确保公司高管确实坚持执行降低风险的建议。贝迪指出，有一年他在公司的石油和天然气部门工作时，没能按公司要求降低继任风险，让两名可能的继任者就位，结果被公司扣掉了部分奖金。当他转到浆纸部门工作后，他说，自己再没犯过类似的错误，而是从第一天就着手培养他的继任者。

3.不要忽视复杂性

一个风险事件有可能推倒多米诺骨牌，因此了解可能的联系相当重要。“所有重大灾难都是许多风险因素汇集的结果，”拉姆说，“至于次贷问题，它是市场风险、信用风险和流动性风险的综合产物，还因不断的杠杆贷款而更加复杂化。”

资产负债表外结构的使用，以及债务抵押证券（CDO）等多层衍生品的出现，使得市场参与者容易忽视一些基础现金流的不稳定性。缺乏透明度导致许多银行对一些基本问题视而不见，“为什么你想给没有工作的人提供抵押贷款？”达信公司 （Marsh）亚太区企业风险管理负责人克雷格·帕特森（Craig Paterson）问道。

这种复杂性不仅局限于金融界。Asia Risk的韦林提到2005年中石油（PetroChina）在哈尔滨发生的灾难。那场危机始于一家化工厂的火灾和爆炸事故，随后发展成为化学品泄漏，最终污染了江水。泄漏的化学品后来一直流到俄罗斯，造成了国际紧张局势。同时，主要的美国机构投资者也开始抛售所持有的这家公司的股票，并威胁要采取诉讼行动。

原本是一起简单的经营风险，却迅速蔓延成席卷整个公司的危机，包括营销和投资者关系。“还没等你意识到，你已经陷入麻烦，不仅有一起重大的环境灾难，还有严重的外交和政治难题。”韦林指出。

4.倾听每个人的声音

韦林指出，这些联系意味着，企业所面临的挑战通常并不在于深入了解个别风险（单个部门负责人往往在跟踪其工作领域内的基本风险方面做得非常好），而更大的挑战在于确保整个企业能就单个的部门风险达成共识。“事情是相互联系的，如果你划定错误的边界，那就会深陷困境。”他说。

在解决了高管层面那些显而易见的问题后，亚太资源转向基层经理，要求他们评估所面临的风险。“如果你让他们后退一步，观察一下全局，他们要比我们看得更清楚。”其驻新加坡CFO贝迪说。

这一举措帮助企业发现了一些也许会漏网的潜在威胁。在持续不断的工作环境中，供应链中断的风险就是其中之一。为了把供应商问题导致亚太资源陷入困境的可能性降到最低，该公司选择了自行承担很大部分的供应链工作。贝迪把这称为“从苗圃到港口”方法，公司因此拥有了自己的林场、卡车车队，甚至还拥有了自己的港口。此外，该公司生产中所用的98%的化学品都是自产。

或堪重任

企业也需要思考谁是推动风险管理工作的最佳人选。假如没有斯科蒂，那该让谁来承担这个责任呢？

许多世界上最大的企业，尤其是拥有大规模交易或贷款业务的企业，在多年前就开始设立首席风险官（Chief Risk Officer）这一职位。但在亚洲，设立这一职位的企业还很少。拉姆是第一个CRO（他在90年代初担任GE Capital的CRO时创造了这一词语）。他说，缺乏风险管理的专门知识，是许多亚洲企业普遍存在的关键问题。

“我认为对亚洲企业而言，最大的挑战是获得合适的人力资源，不管是董事会成员、董事会顾问，还是首席风险官。”拉姆说。在亚洲，并没有多少人拥有那种背景。

除了需要专门知识，对于应该由谁领导风险管理工作，也存在不同的看法和思想流派。有人说这个工作是审计委员会自然的延伸；另一些人则认为，如果设立了CRO，CRO就应该直接向CEO汇报工作；还有人说COO理所应当承担起这一职责。

但是一些专家认为：在亚洲，尤其是在那些可能没有设立CRO或COO的小型企业中，CFO也许是负责风险管理的最佳人选。

尽管亚洲资源的规模大到足以聘用一名CRO，但其却是向CFO而不是向CEO汇报工作。亚洲资源的贝迪表示，他认为这是一个很好的模式。CFO一般对保险问题很有经验，他们也擅于量化风险。另外，CFO除了有较多的时间听取CRO意见，他一般还有足够的政治份量去确保任务被完成。

“作为CFO，你是指挥系统中的第二号人物，因此你就有影响力去帮助风险管理部门。”贝迪说。与此鲜明对照的是，在CRO直接向CEO汇报工作的结构中，CRO也许很难获得足够的关注。