冬日的山城重庆，雾锁长江。

江北机场，白色的长安福特蒙迪欧出租车在等候排队，到了市区，出租车全都是漆成黄色的旧款新款的长安铃木羚羊轿车，广告牌上常见到长安自主品牌轿车“奔奔”的巨幅广告，私家车里属长安福特福克斯最为醒目，而长安之星厢式微车也比比皆是。长安几乎成了重庆的都市名片。所谓山城，在老城区之外，只能在道路的些微起伏中感受得到；而道路之宽阔，立交之四通八达，周边产业园的兴起，都不让其他城市。山城作为国内汽车行业在内地崛起的一个缩影，的确颇具代表性。

仅仅15年时间，重庆长安汽车（集团）有限公司就发展成为仅次于上汽、一汽和东风汽车之后第四大机车集团。它以重庆本部为基础，完成了在河北、南京、江西三地的全国生产布局，同时与日本铃木汽车、美国福特汽车以及马自达公司组建合资厂，无论是市场覆盖还是产品的序列，都展现出着眼全国市场的规划。去年整个集团销售额达到581亿元。

重庆同时也是摩托车产业的基地，催生出众多的摩托车部件和整车厂。在巨人长安的旁边，靠摩托车起家的力帆集团也打起造车的主意。作为摩托车厂，力帆可谓是中国发展的先驱，不仅在国内市场占有率高，还行销海外。两年前立帆正式涉足汽车制造业，推出第一款轿车520。颇有些传奇色彩的力帆集团董事长尹明善把日本本田汽车作为自身发展的榜样，“毫无疑问汽车会是我们将来发展的重点，未来我们也希望能够像本田一样，摩托车和汽车的业务比例有一天能够达到1：9。”他顿了顿说，“当然这需要很长的时间。”造车历史不到两年的力帆已然有了宏大的远景。不过对于同城满街的长安系出租车，尹明善颇不以为然，“力帆也开始为河北的一些城市造出租车了嘛。”

国有汽车集团十年一剑的磨砺，民营企业远大的梦想，加上众多供应厂商的聚合效应，山城重庆颇有些内陆底特律的风采。但是中国企业制造自主品牌轿车的实践，面临业已拥挤的国内市场的激烈竞争，也囿于自身管理和研发水平的有待改善。简单的成本竞争已经升级为设计研发、产品质量、供应链和销售后市场的全线竞争，国内汽车的消费者也变得日益成熟。如何拓展消费群体，找到成本与质量的最佳控制点，成为摆在国内汽车制造商面前的重大课题。

磨砺

2000年在南京建厂，2002年进军河北，2004年与江铃汽车合资，完成了华东、华南、华北三大生产基地布局的长安汽车集团，几年前就开始考虑如何提升管理水平，打造跨区域汽车集团。

在2004年底，长安集团副总裁马军参观了甲骨文公司亚太共享中心，此行的目的是为跨地区公司的管理做准备。“过去我们进行财务管理，特别是对在异地公司的财务管理，虽然也做预算，但是有时候一些公司因为市场好，经营业绩突出，掩盖了其内部管理指标控制的松懈。”马军说。相反，长安的一些分公司虽然经营状况不好，但是在采购和制造过程中的成本控制和分摊都做地比较好，业绩显然是受到了市场不景气的拖累。

如何公平公正地评价分、子公司的业绩是跨地区公司管理的核心。如果仅仅看业绩一项，并据此进行激励，显然有欠公允，且无助于公司整体经营质量的提升。

马军选择的方法是依托企业内部的IT系统，对各个分、子公司的经营业绩进行全面分析，并据此对管理班子的绩效评价和考核。经历了多年的粗放式管理之后，长安开始意识到精细化管理的重要性。

2002年长安实施以财务为核心的甲骨文ERP系统，全国四大生产基地全部都上马了财务和销售的相关模块，为马军推进绩效管理打下了好的基础。去年，长安集团推出了“二分之一”工程，力图将所有生产流程压缩到二分之一。这一项工程依靠IT系统整合数据，对从采购到销售的各个环节进行分析，找出公司内部、供应商和销售商能够并行的环节加以改造。

“我们原来是跑接力赛，一棒接一棒，现在要像电视节目‘阳光少年’里那样，50个人一起跑，”马军打了一个比喻说，“现在激烈的企业竞争需要（企业内部各个部门和环节）一起跑，节约时间和成本。”

今年，集团财务管理调整的重点是财务集中管理，长安已经开始撤掉重庆总部附近的分、子公司的财务部（合资企业除外），把从主管到一般财务人员全都撤回到总部。下一步，马军计划在财务集中之后建设共享服务中心。这样做既能有效控制人力成本——共享服务中心的使用将使得会计核算的人力成本大为下降，同时又可以对集中起来的数据进行更好地分析，做好企业绩效的评价管理。

与此同时，长安也开始考虑供应链管理的思路。原先长安产品开发的数据和生产制造的数据是两个系统，互不相通。现在，设计、生产和供应链的数据全部都可以协同，让公司可以通盘考虑整条供应链上的成本管理。长安集团在高管职能设置上也安排财务部总经理崔云江同时负责公司的供应链管理，把供应链优化与成本控制结合起来，促进整个供应链上的资金链高速运转。

“（供应链上）等待的浪费在国有企业中还是比较多，比如说人流到了，资金流没有到，造成浪费，”马军说，“现在，IT技术把人流、资金流、物流捆绑起来，真正能做到令行禁止。”

长安内部管理思路的另一大转变还体现在成本管理的深入人心。以产品设计为例，长安要求产品项目总师必须在项目论证设计阶段就算好成本账，在选好车型之后，确保设计成本——即目标价格减去目标利润和制造成本——保持在总成本的70%之内。项目总师之后会将成本分摊到诸如车架、底盘、动力总成、电器等分系统上，由负责分系统的总监同样演练一番成本计算。

长安今年计划在IT领域再投资五千万到一亿元，实施客户关系软件（CRM）和以销定产的订单交付（OTD）系统，目标仍然是更好地控制成本。“我们希望两个系统协同，提高对销售的预测和订单的执行率，确保供应链和物流的准时性，降低产品和零部件的库存，同时可以降低生产成本。”马军说。

长安已经提出了到2010年实现产销汽车200万辆，销售收入超过千亿元的宏伟目标。届时产量的60%，也就是120万辆车，都将是由本部生产的自主品牌汽车，其中一半是自主品牌轿车。这一系列集中在财务和IT领域的内部管理能力的提升为目标的实现奠定了基础。

梦想

与长安发展路径不同，同城的力帆集团走了一条从摩托车到汽车的产业升级之路，从造车伊始就把目光投向了海外市场。

力帆集团是中国最大的摩托车制造厂之一。1992年依靠尹明善出资20万元起家，经过16年的奋斗，力帆生产的摩托车已经行销全球100多个国家，主要集中在发展中国家。加上轿车、卡车和客车，力帆集团去年销售额达到141.4亿元。

当然力帆的造车梦想并非盲目之举，尹明善对摩托车行业的发展趋势有着明确判断。

“摩托车不是长久的产业，当一个国家由穷到富的时候，摩托车会越来越多，但到了一个拐点，摩托车会越来越少，而且利润也越来越薄。”尹明善说。他坦言，因为摩托车产业的发展可能走下坡路，“长远来说可能活不下去”，因此必须要转型。他同时也承认，汽车行业更高的利润也颇具吸引力。

力帆在海外市场已经建立成熟的摩托车销售网络和与当地经销商的稳固联系，这成为其拓展海外市场的一大优势。“我们摩托车的情况是，国外销售是国内销售的一半，但利润是内销利润的两倍，我想我们的汽车也会出现这种情况。”

事实的确如此。目前力帆量产的520排量1.3升车型，每辆在国内市场只赚一千多块钱，但国外市场的利润率却高得多，平均每辆车的利润能达到600到800美元。以越南为例，现在的越南市场与20年前的中国一样，对汽车产业给予很高的保护，同样一辆520，在国内卖56800元，在越南却可以卖到15000美元，价格几乎是国内的一倍。

“我可以很肯定地说：国外的市场短时间内我们的销售量不会太大，但利润可能会超过国内市场销售的利润，”尹明善说。“越穷的国家，生产力越不发达的国家，我们的利润率就越高。”

2007年，力帆汽车销量超过三万辆；先后在越南、俄罗斯、埃塞俄比亚完成了KD（进口散件装配）工厂的建设，全年累计向39个国家出口520系列产品5000辆。今年5月，力帆在伊朗设立的工厂将投产，其海外工厂的数量由此增加到四个。当然，海外拓展的步伐并不会停止，尹明善计划在拉丁美洲的阿根廷，非洲的尼日利亚、南非或者埃及，以及东欧和东南亚各增加一个工厂。

不过，从摩托车向汽车的转型并非易事。“汽车与摩托车要求不一样，研发、技术、工艺、制造上可能出现问题。”重庆的一家合资汽车零部件厂重庆吉尔法·渝美压铸有限公司的销售部经理孙宁说。孙对重庆摩托车产业的发展很熟悉。

但是不可否认，15年摩托车制造经验，特别是在海外市场与国际品牌的直接竞争，为力帆积累了许多制造的经验，同时也令力帆的掌舵人尹明善形成了一套自己的管理思路。

“我过去经常为力帆摩托车愤愤不平，如果日本摩托车评分100分的话，我们可以达到95分，但（日本摩托车的）价格却可以是我们的三倍，”尹明善说，“为什么质量差不多价格却差这么多？”

他认为日本车所代表的是一种精细文化，而这种精细文化在与美国汽车企业所代表的创新文化的竞争过程中，以其精益求精的高质量取胜，因此力帆所要师法的就是日本企业的管理模式，向全体员工灌输精细文化。自去年7月份开始，力帆就开始推行岗位质量细节，简称“人人细节”，把各个岗位工作需要注意和避免的细节一一罗列，要求生产线的工人记熟并随时抽查，做的比较好的员工有可能加工资或者奖金。

为了筹措发展汽车业务所需的大量资金投入，力帆去年启动了国内A股上市工作，计划融资10亿元。同时尹明善也表示了对兼并重组的开放心态：“谁要来和我们合（资），可以啊，我们一起把它做大，不外乎我的股份少一点嘛。”今年2月，力帆就引入美国国际集团（AIG）入股25%，目前交易细节尚未公布。

力帆的造车梦是宏伟的。尹明善的目标是2010年达到轿车销量15万辆，2011年把销量再翻番到30万辆。至2015年之前，力帆集团还将在汽车和发动机领域投资约30亿元谋求发展。

聚合效应

汽车企业在重庆的发展，也为零部件企业带来了发展的机遇，依靠整车企业的汽车配套产业正在重庆演化出抱团式的发展。

“重庆有这样一个‘摩帮’，依靠摩托车发展起家的一批摩托车企业，”吉尔法·渝美的孙宁说，“这些企业现在有许多也在转型为汽车做配套。”渝美就是一家制造摩托车发动机缸体的零部件厂商，它与美国吉尔法合资成立的压铸公司生产轿车发动机和变速箱缸体。孙宁认为，除了贴近整车厂之外，重庆的主要优势在于人力成本低。以压铸业为例，虽然压铸需要的设备投资很高，但是压铸成型之后的机加工仍然需要花费大量人工，人力成本的优势很容易体现出来。

目前长安拥有500多家供应商。长安的母公司南方汽车公司收购了许多零部件企业，都纳入了长安的供应链体系。长安关注与供应商的协作，陆续向供应商开放自己的研发系统，帮助供应商共同开发新产品。“我们在汽车研究院设定了开放区域，让供应商来一起设计规划怎么去控制和降低产品成本。”马军说。力帆汽车在配套方面，目前则是重庆本地供应商占40%，外地供应商占60%。尹明善希望未来重庆本地的供应商能够上升到80%。

“一批（零部件）企业的发展，主要依靠长安的力量，完成原始积累。”另一家零部件厂商重庆博耐特实业（集团）有限公司董事长助理钟宁说。私营企业博耐特的发展在重庆汽车零部件企业中颇具代表性。

1997年博耐特开始生产汽车安全带。2000年，它收购了长安集团下属的一家发动机内飞轮的集体企业。“当时长安希望剥离一些边缘业务，而博耐特也希望进入长安的其他配套领域。”钟宁说。2003年，博耐特又收购了三峡电机厂的电机业务，大力发展车用电机。公司去年销售额约12亿元，其中电机业务发展最快，占五成，而安全带业务占三成。公司的目标是争取2012年销售额突破100亿元。

博耐特的发展轨迹也很有特点，最初生产安全带和飞轮，主要依托长安汽车发展壮大。为了谋求更快的发展，2003年博耐特通过认证，将飞轮纳入福特的全球采购体系，开始了代工生产。目前博耐特安全带国内产量居第一，占国内市场份额的30%；飞轮因为国内产品价格低，主攻海外市场；而电机则正在从货车市场向轿车市场转型。

“虽然整个汽车产业的发展像一个金字塔——整车在金字塔的上端，供应商在金字塔的下端，但是就机会而言，所有企业都有均等的机会。”钟宁说。他认为零部件企业甚至有更多的优势，因为只要技术、质量、管理等指标达标，就可以拥有大量的客户。

私营的国内汽车零部件厂商在管理上也具有不少优势。钟宁认为，它们制造成本低，资金扭转速度快（博耐特资金周转期只有11天），愿意使用职业经理人，在研发方面也大量挖掘人才，愿意从加拿大和底特律聘请专家。

“中国在汽车行业的发展上，零部件企业的发展比整车企业更具潜力和希望。”美国汽车工业行动集团（AIAG）亚太区总监兼中国首席代表陈以龙博士说。AIAG是关注汽车供应链标准化的非盈利组织。他认为，虽然2007年中国整车出口达到六十多万辆，但相对于零部件出口仍然落后。此外，许多海外市场整车的准入门槛——无论是从尾气排放标准或者安全标准来说——都比较高。而零部件则没有这样的壁垒，因此从海外市场来比较，国内整车主要销售到中东、非洲和前苏联、东欧这样的发展中国家市场，而零部件则销往欧美发达国家。

路漫漫

自主品牌轿车的发展之路并不平坦。

虽然长安微车已经发展多年，自主品牌轿车“奔奔”到了2006年才亮相，和力帆的520的推出几乎是前后脚。据中国汽车工业协会统计，2007年，自主品牌轿车累计销量达到124.22万辆，占轿车销售总量的26%，520和奔奔的销量也不分伯仲，排名分列第八和第九位。

长安在自主品牌上的投入可谓不遗余力，它已经在重庆、上海、意大利都灵和日本建立设计中心，主攻自主品牌轿车的外观、发动机和动力总成的设计研发。“长安选择走自主开发而不是仿真开发的路，虽然这条路很痛苦，投资额也高，但是所得到的好处也是模仿者所无法得到的。”马军说。虽然车型可以仿造，仿造车型平台却很难，自主开发恰恰可以帮助长安更清楚如何对车型平台进行规划，“这对公司未来的规划都将大有助益”，他说。

长安同时也延揽了大批外国专家和海外学者到汽车设计院和市场开发部门，借助他们的经验帮助长安提高对风险的控制和对产品质量成本的把握，同时有效加强产品推出之后对市场的反应以满足客户的要求。

长安的优势还在于可以向两家合资公司借鉴。铃木遵奉“少小轻美”哲学，也就是厂房占地面积尽量小，车身设计紧凑美观，流程和管理始终围绕这一宗旨。长安去年推出的“二分之一”工程，就有一点向铃木取经的味道。长安福特所表现出来的则是大型跨国公司在规范流程和制造方面一整套严谨的管理体系、流程系统和IT系统，以及应用系统进行财务分析和管理的水平。长安本部所进行的一系列财务和IT系统的改革可以说也是以福特为蓝本。

不过短期内，分析师对于长安自主品牌轿车的前景并不乐观，担心长安对自主品牌轿车项目投入过大，无法达到预期。去年长安汽车本部亏损1.15亿元，主要原因是奔奔仍处于亏损状态，虽然去年奔奔第一次达到量产规模。国泰君安的汽车行业分析师姜雪琴认为，今后两年长安自主品牌轿车仍然存在不确定性，今年长安计划推出的两款自主品牌轿车新车型如果得不到市场认可，则“本部亏损程度将具有较大的不确定性”。 对于分析师泼来的冷水，马军表示，“相信时间能够检验（长安自主品牌轿车的）实力。”

力帆也没有抄仿造的“捷径”。尹明善对于那些用外国地盘技术、汽车电子技术和发动机拼凑起来造车的整车厂不屑一顾。立帆的做法是购买国外先进技术，但在此过程中培养提升自己工程师的水平和能力。立帆与英国汽车工程服务咨询公司里卡多合作开发发动机和变速箱就是一个例子。目前里卡多正在帮助力帆对520车型排量1.3升的发动机进行技术改进，未来还可能对1.8升或2.0升的发动机进行类似的改造，预计投入1300多万元。

“我们希望通过10年时间，使汽车技术对外依存度降低到25%以下，这样才能在真正意义上叫做自主品牌。”尹明善说。目前力帆从事整车和动力系统研发的人员大约有500多人，虽然大多数是本科毕业的学生，但是尹明善也从底特律挖了不少华人工程技术人员加盟。

对立帆汽车去年的业绩，尹明善表示，虽然只卖了三万辆左右，净利润却也达到了3000万左右，这很大程度要归功于海外销售的高利润。

但是力帆也并非没有烦恼。刚刚进军汽车行业的冲动已经被现实的考虑冲淡了许多。原计划去年推出的520两厢车和620系列都被压后，尹甚至觉得520的推出都过于迫切了。“如果（520上市）晚半年，会成熟很多，现在返修率比较高，主要是设计的欠缺导致了很多小问题。”他说。

对于未来的发展，尹明善表示将坚持“农村包围城市”的策略，把焦点在发展中国家、小国家以及国内的地级、县级城市。“这些比较低端的市场，品牌意识也很弱，有车已经很备受尊敬了，所以品牌意识不强，消费者更追求性价比。”尹说。

尹明善很执著于复制本田的发展道路，不仅因为本田是从摩托车进军汽车领域的成功案例，也因为本田造车车型并不贪多，而是确保每款车的设计和销量都很好，形成口碑。“我们希望未来能把八到九款车打造好，其中有三到四款车有比较好的销量，那么我们就算成功了。”保守的言辞之间仍流露出无限的乐观！