21世纪什么最缺？人才！虽然2005年的国产贺岁片《天下无贼》中的这句玩笑话经常被人们拿来恶搞，但这确是让CFO们在快速发展的中国市场上最有切肤之感的现实困扰。

“我需要把1/4的时间花在与人才有关的工作上，因为市场的发展速度远远快于人才的发展速度，保留那些优秀的员工已经刻不容缓。”医药销售企业永裕医药中国财务总监陆威伦如是说。本刊与埃森哲咨询公司合作完成的调查显示，“获得优秀的财务人才”是跨国公司财务部门在中国面临的最严峻挑战，260多家参与调查的公司中39％的受访者将之视为第一位的挑战。

这CFO已经站在人才争夺的最前沿。根据翰威特与ACCA联合开展的调查，2007年中国市场财务人员平均自愿流动率高达13.5％。在这一加速流动的趋势下，虽然企业支付了越来越高的薪酬，却仍然常感人手不足、捉襟见肘，尤其当市场快速发展而外部的法规、政策层出不穷时。为此，CFO不仅需要与人力资源部门并肩去保留优秀人才，更需要重新审视财务团队建设，修炼内功以应万变。

CFO的修炼是多重的。日益重要的职责使得中国的CFO、尤其是本土成长起来的CFO要特别注重提高自身的修养，不断与同侪切磋、分享国际最佳实践，加强与各种专业人士的沟通成为他们的必修课。同时，随着财务团队的壮大，增强团队的凝聚力、提升团队成员的知识和能力以及减少优秀人才的流失，也成为CFO需关注的课题。而随着财务在公司运营决策中话语权日重，沟通与协同的增多也令其他部门经理人的财务培训需要更为迫切。

古语云：修身，齐家，治国，平天下。今天中国的CFO面临的也正是相同的境界——自身修炼的提升、团队实力的提高、企业运营的改善，以至最终获得商场上的无往不利。

参与变革

对于本土的财务高管来说，巨大的供需缺口背后正是境内企业战略转型和财务角色转变所需匹配的财务前沿视域和理念的缺乏。

随着中国市场的快速发展，跨国公司中国境内的分支机构在其全球系统中的重要性在日益增强，中国的财务高管不仅能够、而且需要更多地参与全球战略决策。这就需要中国的高级财务管理人才更加熟悉国际财务领域的最新前沿进展，并根据国内条件的变化随时将应用的可能性变为现实。

“这周我刚刚去参加了一个探讨企业财务共享中心实践的论坛，”上海阿姆斯壮建筑制品有限公司财务总监何颖饶有回味地说，“在那个论坛上我了解到了其他公司建立并运营财务共享中心的最佳实践，这对我们将要实施的内部变革很有启发。”

何颖所在的上海阿姆斯壮建筑制品有限公司是美国阿姆斯壮世界工业公司的控股子公司。作为世界最大的吸音天花板及商用地材系统的生产商，阿姆斯壮在中国设有两家独资公司和一家控股公司，其财务部门各自按不同的流程标准独立运作。虽然公司目前并不需要实施真正意义上的共享中心，但共享中心的标准化集中操作还是公司所希望达到的。恰逢今年元旦财务系统升级，实施标准化集中操作的计划终于成为可能。

虽然工作比以前更忙，工作地点也从原来的市中心改到位于郊区青浦的工厂，何颖却笑说自己还是喜欢“做熟不做生”，因为她在这个过程中能不断地接触到许多新观念、新方法，可以感受到与企业一起成长的快乐。

许多优秀的财务高管正是因为公司为其提供了这样一些能够接触行业最佳实践、同时能在企业战略变革中施展才干的机会，才谢绝了许多外部抛来的橄榄枝，反而更愿意与企业共同成长，并在这个过程中不断挑战自己的潜力。在今天快速变化的中国市场上，这一点对于许多成长中的本土财务经理人至关重要。索尼爱立信的中国区CFO李蔚就表示，她的一个下属刚刚放弃了高于现在工资70％的新工作，而回到索爱重新任职，就是因为他觉得在这里总是不断有新的挑战，他希望借此保持自己的竞争力。

当然，企业变革并非一件容易的事，也不能一蹴而就。何颖坦言，在这个复杂的变革过程中，她遇到了很多挑战：“许多东西没做过是不知道的，只有真正做了才能了解，但作为财务总监，我自己头脑中必须先有一个清晰的思路，然后才能给负责执行的财务人员以明确的目标和具体的指导，这就需要我自己事先要有所积累。”

而上文中为何颖所称道的交流论坛就是财务高管获得“粮食储备”的途径之一，它可以让财务高管们在短时间内快速了解财务领域的最新变化和进展。也正是因为这一点，虽然前一天工作到三点，李蔚还是一大早就到达了CFO亚太财务总监圆桌会议的会场。“无论再忙，我都要给自己留有一定的时间去听听企业外部市场的最新变化，了解本行业甚至其他行业与财务有关的前沿实践及挑战，否则就容易变成井底之蛙。”李蔚说。

加速助长

对于中层或基层的财务人员来说，虽然是负责执行已经制定了的财务战略，但是在现今快速流动和变化的职场中，他们更是公司赖以长远发展的人才储备。如何帮助他们获得能力和经验的快速增长，不仅是为满足财务人员职业发展预期应该做出的承诺，也是CFO为公司发展而需要进行的长远筹划。

提供多种形式的培训是企业保有人才的重要手段，也是激烈的人才竞争中加速财务人员成长的助力器。“培训的短、频、快比较适合于财务人员的工作性质和速度，应该是将来职业经理人主要的自我提升手段之一，”深圳飞通宽带技术有限公司财务副总兼CFO陈志强说，“虽然工作本身是更好的实践和锻炼。”

虽然工作的经验无法从课程的培训中获得，但是理论的修养对于中层和基层的财务人员却有着特殊的意义。“一些专业证书可以成为基层财务人员的敲门砖；而学历则可以证明后续发展空间，因为不同的职位对学历的要求不同；当然经验也很重要，你在实际工作中做过哪些工作、新情况发生的时候能否快速做出反应等都是公司看重的。”何颖说。因此她认为对于执行层面的财务人员来说，实际操作与理论基础都很重要；而经理级别以上的财务人员更需要扩展视野，说出自己的独立看法。

然而，当被问到“如果财务经理的职位出现空缺，下属的财务人员只做好了70％的准备，你是否会考虑提升他们时”，永裕医药的陆威伦称，“这确实是一个两难的问题。如果不借此机会给表现好的下属员工升职，他也许也会辞职，因为外面的机会实在很多；但是如果升职，也会担心他能否胜任。”

其实，同样的问题也困扰着中国大部分的CFO。当企业人才急缺的时候，一些经验或能力不足的员工常常被破格提拔，但是却留下了一段管理水平的空白。所以，尽量将功夫花在事前，是咨询顾问给CFO的建议。

“财务部门对培训的需求往往有一定的提前性，”专职从事财务培训和咨询的上海安越企业管理咨询有限公司总经理马爽说，“因为培训不是今天给了明天就马上能用，它只是一种辅助手段，不要指望它能起到立竿见影的效果。”他建议企业可以将培训作为内部流程再造或机制调整时向员工贯彻理念的一种尝试，除了提供知识技能，还可以统一思想为企业接下来的变革做准备。

复合武装

随着财务战略角色的凸显以及最佳实践方式在企业各部门的推行，如何更好地保证运营与企业的财务目标相结合，则是中国的CFO面对的另一大挑战。而答案还是人才，需要具备复合能力的人才来联通财务和运营的纽带。

除了CFO必须精通财务实践和管理之外，包括CEO、各部门的经理在内的其他管理人员也必须具备财务意识。正如陈志强所说的，财务管理不只是财务部和CFO的事，更应该是全体职员参与的事。

在实施管理中，陈志强和其他众多财务工作人员一样，曾饱受沟通障碍之扰，“在进行日常交流时，我们经常要先为他们解释基本的财务术语。非财人员财务知识的缺乏会影响部门间的沟通，进而导致企业全局赢利目标的达成效率不佳。”陈因此迫切希望将针对非财务人员的财务培训引入到企业中。

而已将此类培训在企业内部顺利推行了两次的何颖显然已经尝到甜头。在这项由财务部门主推的培训中，何颖坦言她们开始时存有一点儿“私心”。“第一次上非财的课是因为那年马上要开始做预算，我们希望各部门主管更明确他们报上来的数字会对整个公司有什么影响。”在特别与培训老师强调了以预算作为培训重点之后，“反响很不错，所以我们在2007年又将培训对象的范围扩大到公司主管层，让他们也来多了解财务”，何颖说。

管理层同其他部门财务管理意识加强的直接效果，就是财务理念在企业中更加通行，企业内部推行财务变革也因此能够得到更多理解。“上完财务课程以后，曾有非财务经理专门就与自己部门业务有关的内容来询问我们财务部门的意见，甚至还要求我们帮助他深入地分析，要知道之前他们只管拿到财务部门的签字。”何颖说。

除此之外，她介绍，非财人员的财务培训效果也可以切实反映在企业利润中。特别是对于销售人员，他们往往旨在促进销售，而不注重控制风险（见框内文字：加深理解）和费用，但是两者在利润表上的反映是不一样的——费用少花一分是一分，但如果销售每增加一分，可能只能带来半分的利润，这对公司盈利的影响是不同的。财务培训之后，更多的非财务经理人会自觉地意识到这一点，并将之应用到工作中去。

与之相对应，财务人员也应该从运营的角度更深地理解财务管理，因为“财务是由业务所引起的；只有懂了业务，才能懂财务”，陈志强说。所以，CFO在推进此类跨部门培训时，需要考虑多方面的需求。

培训之外

然而，培训虽好，但其实际效果的评估与考核却是让人力资源部门头痛的问题，也因此影响了企业对这一保留员工的有效形式的重视和关注。

“一般培训结束，反响效果都会不错。但对工作究竟有多大的帮助、能否提升工作绩效、体现在哪里，是各公司的培训部门一直关注的问题。”一家跨国汽车制造企业人力资源部负责培训执行的赵小姐说。因此，很多公司都组建了专门负责培训的团队，除了负责组织和挑选员工所需的培训，还可以在员工实施培训之后对其进行跟踪反馈和测试。 陈志强所在的深圳飞通宽带技术有限公司，就要求接受培训的财务人员回来后在企业内部与同事分享学习的心得，一方面是希望在员工培训上的投入更加物有所值，另一方面也促使员工及时总结、巩固成果。

不过，咨询培训机构世纪纵横管理咨询有限公司的技术总监惠东旭建议说，培训还是需要“与企业的管理方式相吻合或相联系，否则将流于形式”。也就是说，要将培训纳入企业管理体制中去，将之与其他人才培养和考核机制相对接。

阿姆斯壮就要求非财务的经理人在培训之后不能仅将财务概念停留在意识层面，更希望能在实际的绩效中看出效果，所以他们开始将课程中传达的财务理念与员工的绩效考核联系起来。“比如说我们公司考察某个层面以上的销售人员时，设定的指标除了要求他们完成多少销售收入，还需要他们能够控制费用，并将之纳入到绩效考核的计算公式中。”何颖解释说。

此外，在人才竞争激烈的今天，企业给员工提供的培训还需要与公司的人才选拔和储备体系将结合，不仅能够帮助员工能力获得提升，还可以帮助企业不断从内部获得足够的人才储备以维持正常运转。

不过，当企业真的遭遇了极端的情况时——优秀的员工刚接受完培训就跳槽——永裕医药陆威伦的话还是值得思考的；“我只能说，要提供个性化的培训，同时留住那些真正想留的人才。”