当次贷危机在2007年初开始显现时，摩根士丹利固定收益业务的交易员就相信危机会变得更为严重，他们为此投下了20亿美元做空次贷。作为对冲，摩根以20%面值的价格购入近140亿美元的投资级住房抵押贷款证券。

这些AAA级别证券与普通证券评级不同，是在对最优质的夹层BBB级别抵押债券经过金融工具加工重新打包之后获得的优质评级。理论上这些证券应该是优质的投资，因为尽管市场环境恶化，但是它已经获得很高的折价，应该能够成为抵御市场风险的对冲。

但是到了去年12月，大风暴席卷金融市场。美国房地产市场崩盘，投资者对于住房抵押贷款证券唯恐避之不及，根本不区分证券评级的好坏。摩根士丹利的对冲失利惨重，资产减值96亿美元。这一损失不仅数量惊人，而且大大超出了预期。一个月以前，摩根士丹利新任CFO科姆·克勒尔（Colm Kelleher）预测的次贷损失只有37亿美元。

“当我们对持有的证券进行应力测试时，根本没想到违约会如此严重。”克勒尔在12月举行的第四季度电话会议上说。摩根士丹利的主席兼首席执行官约翰·马克（John Mack）则表示，如此“令人难堪”的损失根源在于固定收益业务部的判断失误，同时“也没能很好地管理风险”。

马克的话很好地总结了华尔街对次贷危机的反应。除了如高盛等极少数银行外，大多华尔街银行都对次贷危机的严重性应对不及，造成了超过1000亿美元的损失。“每个人都缺乏准备，”美国顾问公司Milestone Advisors管理合伙人杰希·瓦鲁吉斯（Jess Varughese）说，“曾经以精确和保守著称的CFO给出的预测，不到三个星期就被推翻了。”

那么危机是否能够避免？如果这些CFO清楚在庞大的银行内部到底发生了什么事情，他们是否能更好地应对？一些分析师认为CFO不应为此负责，但也有人持否定态度。“财务是他们的职责所在。”纽约大学斯特恩商学院的教授理查德·希拉（Richard Sylla）说。美国金融资讯供应商SNL Financial助理研究部总监艾瑞克·菲兹沃特（Eric Fitzwater）表示赞同：“CFO应该了解住房抵押贷款市场有可能出现问题。”

风险的业务

这并非是美国银行业第一次低估了问题的严重性。过去，无论是科技泡沫、亚洲金融危机时对冲基金长期资本管理公司（LTCM）的垮台，还是上个世纪八、九十年代美国多家信贷社的倒闭，都是因为同样的原因。不过今天的银行和七年前已经很不一样了。它们无论规模还是业务的复杂程度都有所增加，衍生品交易和证券化业务也愈加壮大。它们也经常用自有资金在市场上下赌注。因此，从某种意义上说，大多数美国银行现在都在从事高风险业务。

大多数银行都有着复杂的指标管理系统，雇用了大量的风险监管员（JP摩根就有700名风险监管员）。但事实上，没有几家风险管理系统能够真正有效地工作。在一些银行，风险管理部与财务部门无法充分沟通。在其他一些例子中，公司架构中风险管理的效能并不突出。“我们看到的问题大都源于图省事、缺乏问责机制，还有一些情况则显示出风险管理、财务控制和营运部门之间必须加强沟通。”毕马威会计师事务所风险咨询业务部总监迈尔斯·艾沃森（Miles Everson）说。

基于这一现状，美国银行业开始重新评估、强化财务和风险管理架构。转变的中心是把CFO的职责扩大到风险管理领域，甚至有人提出将财务部与风险管理部的职能合并。目前出现了两种主流架构，例如在摩根士丹利，原先风险管理部门并不向CFO汇报，现在这反而成了必要的责任。在另一种情况下，虽然风险管理部仍保持独立，但是银行任命了首席风险官（CRO）直接向CEO汇报。

不仅如此，美国银行业还开始对内部架构进行重估，对各种不同方案的规划与预测进行重新制定。不过这些调整是否能够防止未来发生类似的灾难，仍然不得而知。纽约大学的希拉表示，银行业面临的最大风险在于它们“可能在一段时间内小心谨慎，但是一旦再出现某种繁荣之后，又会不顾一切地投入其中”。

美林的危机

在美国银行业不断推动变革之际，回顾一下惨重的损失显得十分重要。虽然次贷危机波及了大多数华尔街的银行，但是各家的际遇却不尽相同。美林与花旗银行损失惨重，而高盛却成功躲过灾难，两相比较不难发现风险管理的好处。此外，《董事和董事会》（Directors & Boards）杂志的主编和副出版人吉姆·克里斯蒂（Jim Kristie）指出：“就花旗等银行而言，我们总有疑问：一家企业是否变得过于庞大复杂，以至于很难让个人和董事会去领导和监督？”

在纸面上，美林的做法似乎无懈可击。根据其2006年年报披露，CFO——当时是杰弗里·爱德华兹（Jeffrey Edwards）——主管风险监管委员会，主要的职责是确定银行所能承受的风险水平，授权改变银行的风险偏好，同时制定相关的风险管理流程。但是实际上这一架构仍存在问题。风险管理并没有集中于一人，而是由信贷风险官和市场风险官两人负责，二者都向CFO汇报，而CFO则向CEO汇报。

这种架构在高盛或许能够成功，因为高盛强调高管共同参与决策。但是如果公司有一个强势的CEO——恰如美林的情况——这样的架构反而会适得其反。在次贷危机发生后辞职的美林前CEO斯坦·奥尼尔（Stan O誑eal）是唯一一名进入董事会的高管，同时兼任董事长和公司总裁。和美国其他许多银行一样，美林的CFO不是执行董事，伦敦Case商学院教授彼得·汗（Peter Hahn）认为这是公司治理的一大缺陷。

一些了解美林内部管理的人士表示，即使爱德沃兹发现了风险，违背奥尼尔的意志也可能得不偿失。“你或者执行他定下的政策，或者就得走人。”一名美林的内部人士说。吊诡的是，奥尼尔本人就是从CFO升任CEO的，而恰恰是他主导美林将自有资金投入到风险更高的业务中去。奥尼尔同时也主导了2006年底美林斥资12亿美元并购次级债业务部门第一弗兰克林（First Franklin）。奥尼尔和爱德沃兹去年11月同时离职。

美林也有可能受到承销担保债券凭证（CDO）高额佣金收入的诱惑。CDO业务2006年达到七亿美元。购买CDO的投资者看重风险评级低但是收益高的证券，而投资级别的那部分证券则没有足够的市场，美林于是决定自己持有。在次贷危机爆发之前，美林自己持有的CDO优质部分证券达到410亿美元，且只有部分做了对冲。标准普尔的银行业分析师汤亚·阿扎赫斯（Tanya Azarchs）认为美林这么做有可能是因为保险的成本过高：“当他们意识到风险有多大的时候，已经无济于事了。”

美林新任CEO约翰·塞恩（John Thain）改变了公司内部的风险管理架构，将市场和信贷风险部门合二为一，并且提名前高盛全球风险官尼奥·多诺霍（Noel B. Donohoe）为联席首席风险官。多诺霍将与爱德蒙·莫利亚提（Edmond N. Moriarty）共同担任首席风险官职责，一起向塞恩汇报。莫利亚提曾任美林首席信贷官，去年9月被提名为首席风险官。此外，根据塞恩一月份在花旗金融服务大会上的发言，他在美林内部实施每周风险例会制度，同时改变薪酬结构，一改过去鼓励风险投机的做法，要求把“稳固的收益放在第一位”。

规模过大的问题

对于花旗而言，次贷危机加速了它的衰退。早在次贷危机发生之前，投资者就开始要求分拆花旗。超过200亿美元的次贷损失和在结构性投资工具（SIV）上出现的问题再次暴露出管理这一庞大的机构是多么困难。实际上，花旗除了要将原本表外430亿美元的CDO记入资产负债表，还要担心账上1000亿美元SIV的风险。

在花旗内部，财务部门的人事变动也过于频繁。两名前任CFO托德·汤姆森（Todd Thomson）和沙里·克劳切克（Sallie Krawcheck）像走马灯一样登场下场。直到去年三月花旗才选定了被一名公司治理学者称为“职业CFO”的美国运通公司的加里·克里腾登（Gary Crittenden）。但此时再想解决问题为时已晚。在去年10月的一次分析师电话会议上，克里腾登承认花旗在CDO上的巨额损失与其内部没有很好地衡量银行所持有CDO的风险有关，等到发现需要进行对冲或想要再卖出时，已经太迟了。“信贷风险团队与市场风险团队之间的合作并没有达到所需的标准，”他说，“我们需要这两个团队在工作中加强整合。”

和美林一样，花旗并没有一下子将CDO损失公之于众。去年11月花期预测第三季度资产减值59亿美元，到12月损失扩大到110亿美元。去年夏天仍表示只要音乐不停，花旗就将“一直起舞下去”的花旗CEO查尔斯·普林斯（Charles Prince）也被迫辞职，由花旗机构客户集团总裁威克兰·庞蒂特（Vikram Pandit）接任。花旗随即开始纠正此前的错误，其中一项做法就是不再由CEO出任董事长。不过这一系列做法并不能阻止银行的资本充足率从8%下滑到7.3%，这促发评级机构穆迪降低其信用评级。

总体而言，花旗内部的风险管理没有能够直接被CEO过问。前任首席风险官大卫·布希内尔（David Bushnell）向副董事长路易斯·卡登（Lewis Kaden）汇报，卡登本人同时又是首席行政官。在公司治理学者看来，这样的架构显示出对风险的重视不够。在去年11月退休之前，布希内尔同时兼任首席风险官和行政官，向普林斯汇报。布希内尔退休后，花旗提名内部资深风险管理者乔基·博穆德（Jorge A. Bermudez）为首席风险官，直接向CEO庞蒂特汇报。花旗同时成立了一个由公司内部各个不同部门资深银行家组成的咨询委员会，专门就如何加强风险管理流程献计献策。这一委员会同CEO每周都举行例会。

CFO克里腾登则表示会把资金管理功能集中化，“以便将资金投入到增长最快、回报最高的领域中去”。他同时也负责一项内部评审，包括对内部人力资源的评审，目标是增加效率。庞蒂特则负责另外一项对银行业务的评审，这一评审可能的结果之一就是建议拆分花旗，如果这一情况发生，克里腾登很可能出任分拆出的一个业务部门的总裁。

高盛运气好？

并非每家银行在2007年都受到了次贷危机同等程度的影响。摩根大通、瑞士信贷和德意志银行受到的影响都不大。账目上拥有800亿美元房贷相关证券的雷曼兄弟也没有太多问题，2007年的投资回报率为16.6%，主要原因在于雷曼兄弟在1997年亚洲金融危机之后对其内部风险管理进行了重新修订。

然而华尔街最引人注目的银行非高盛莫属。2006年12月，高盛的CFO大卫·韦尼亚（David Viniar）就把所有次级债相关部门的高管——包括内控部、每日结算部、房贷部，以及信贷和对手风险部门——召集在一起开会。因为10天前公司的损益表上显示出房贷相关的损失，开会的议题就围绕着公司在这一领域所持有的资产状况。据知情人士透露，会议最终达成的共识是在房贷领域看空。

“高盛就是一个很好的例子，它的CFO对情况分析后表示‘我觉得不妥当’。” Milestone Advisors的瓦鲁吉斯说。

在高盛，CFO负责风险管理。流动性风险经由司库向CFO汇报，而信贷风险、市场风险、运营风险部门的负责人和内控总监也都向CFO汇报，CFO本人则向联系首席运营官和CEO汇报。

事实证明，内部风险管理清晰的职责划分和团队合作证明是高盛去年得以缓冲次贷影响的关键因素。高盛的内控总监首先发现次贷危机的苗头，他注意到损益表上有几百万美元的损失，立刻向韦尼亚汇报。韦尼亚之后与信贷风险部联系，随即召开前述的跨部门会议。此外，高盛各个业务部门的内控总监有权力出于风险的考虑制止交易员进行某项交易，而不必事先向上司请示获得允许。

高盛的损失相比其他银行要小得多。在去年第三季度它向私募基金的贷款损失了15亿美元。不过，现在就说高盛已经躲过了次贷危机还为时过早。今后几个月它将要面临不断增多的诉讼以及监管部门的调查。已经有人开始指责高盛处理次贷危机的做法，他们认为高盛在保护自己利益的同时仍然向投资人兜售高风险的证券（高盛坚持自己在减持次级债券时只将最优质的证券出售给了投资人）。

翻天覆地的变化？

高盛的内部架构没有发生变化，其他银行却都因为次贷危机而至少暂时调整了结构。例如美林的CEO塞恩就表示美林将退出次级债市场，花旗集团也有可能被拆分，而贝尔斯登可能被出售的消息也开始流传。此外，越来越多的银行开始引入中东和亚洲的主权基金的注资，例如花旗的克里腾登就协助从阿布扎比投资局引入了75亿美元的注资。

对于银行的CFO而言，有理由相信他们的职责将得以加强，而风险监管也有必要提升。“CFO必须提升自己的技能，对风险管理有更深入了解。”瓦鲁吉斯说。

就今后而言，BDO咨询公司董事詹尼弗·梅塞尔曼·萨尔兹曼（Jennifer Meiselman Salzman）认为：“CFO有责任更深入地调查，了解自己帐目上到底有哪些种类的证券。”