随着市场环境的变化和自身业务规模的壮大，境内企业提升资金运营效率的需求正在急剧增长。在监管机构积极寻找改善金融环境的妥善路径的同时，中外银行在现有的政策框架下不断推陈出新，针对企业现金管理业务的各种产品和服务层出不穷，一时间可谓是“乱花渐欲迷人眼”。

现金管理这个上世纪40年代发端于美国银行业的概念，直到90年代末期才被引入中国，其外延在短短十年不到的时间里迅速扩展，目前主要可以分为四大业务领域——以账户与供应链为核心的交易管理、以集中化控制为核心的流动性管理、以现金流价值为核心的投、融资管理和以营运资金安全为核心的风险管理。银行通过打包上述不同领域的金融产品或服务，为不同类型的企业提供符合其个性需求的现金管理方案。

“现在很多企业对现金管理的一个困惑就在于它可以很简单，也可以很复杂，”汇丰银行(中国)有限公司环球资金管理部总经理张仁国说，“其实，现金管理的基本职责就是围绕企业的日常付款、收款和账户信息管理，而随着企业业务的日渐增多，尤其当企业发展到拥有多家分支机构的时候，现金管理对企业来说就会变得尤其重要。”

规模无碍

“很多时候公司不是生意做的不好，而是现金没有管理好。”张仁国如是说。

无论是对于拥有众多分支机构的大型企业集团，还是对于快速成长的中小企业来说，现金管理的意义就在于达到“透明、控制和优化”三个目的，花旗中国贸易及现金管理主管林钟郎归纳道。通过基于电子银行的现金管理，企业不仅可以实时了解自身的财务状况，还可以通过集中控制、下放资金运用权限或两者混合的方式，保证对自有资金的有效控制能力；而当企业达到一定的规模之后，通过对内部资金的调配和投、融资管理，可以使自有资金发挥最大的效率。

因此，即使是对那些刚刚成立的小企业来说，企业管理者也不应该因为忙于开拓业务而忽略了日常的现金管理。“对于一些快速成长的中小企业来说，几乎所有人都关注如何让它的生产、制造、销售等变得更好，其CFO的关注点可能还在业务领域，而日常的收付款等基本职能都被忽略了。”林钟郎道出他的观察。但是他强调，这点绝对不能被忽略。

其实，小企业与大型企业集团在现金管理方面并没有本质的不同，只是由于规模的限制，小企业在发展阶段现金管理的需求没有那么多样，一些复杂的现金管理解决方案带来的效益可能也没有大型企业集团那么显著。因此对于中小企业来说，最重要的是流程的简化，“在操作上给予其方便”，林钟郎说。5月8日，渣打银行刚刚推出的一站式电子银行平台Straight2Bank，就着眼于通过单一界面的设计使客户可以享受便捷的信息服务并同时可处理复杂交易。5月31日，招商银行又推出了专门针对中小企业的“网上企业银行点金成长版”也特别强调用户操作的简便性。

不过对于资金充裕的小企业来说，它们的现金管理相较大企业也有优势之处，即投资比较灵活；而大企业的投资往往更为谨慎，会更多地选择将剩余资金存在银行。但目前很多企业客户还是选择以银行存款的方式管理现有资金，只有少部分企业会选择投资。对此，招商银行公司银行部副总经理左创宏表示，“与个人的理财不同，企业内部在时间、空间、币种上都可能形成一些价值波动，投资需要与避险相结合。理财不应该是一个独立的品种，对企业层次来说，前提是保证基本的生产运营，在这个基础上保证企业资金的效率最大化。”

复杂有道

然而随着企业规模的壮大，对于一些大型的企业集团来说，由于下属机构众多、地域分布广泛，常常存在资金管理失控、使用效率较低的情况，在局部如其下属公司或关联企业中，一方面有些企业非常缺钱，几乎没有存款甚至有大额的负债；同时另一些企业则有大额的存款，几乎不需要任何负债。“这带来的问题就是集团内部资金资源无法共享，形成所谓的三高，即集团公司总部的高资产、高负债和高财务费用。而流动性管理要解决的就是把三高变成三低。”左创宏说。

涉及内容十分丰富的流动性管理，目前在国内最为广泛的应用就是资金的集中管理，即按照一定的时间维度或预算额度标准，或者按照集团公司资金运用计划等更大的约束条件，将下属企业的资金划归总公司集中管理，同时全集团的流动性也因此而集中在一起。由此，集团可以根据企业的实际情况进行合理的统筹安排，释放沉淀资金，降低运营风险。

“要对一家在国内拥有多个分支机构的公司建立一套完整的现金管理解决方案，最大的问题并不在技术方面，而是需要企业成功建立一套与集团资金管理模式相适应的内部管理机制。”浦发银行企业现金管理部负责人曲丽萍表示。她举例说，比如一个大型的企业集团有很多分、子公司，由于股权关系不同，不能简单地采取单一的集团资金集中管理模式，需要根据集团化的不同进程和阶段，设计不同的资金管理模式。“事实上，资金集中管理模式的选择正是集团管理集权或分权策略的体现，需要企业根据行业特性和本集团自身的资金运行规律决定。”曲丽萍补充道。

因此，企业在开展现金管理业务之前首先就要明确目标，并事先设置清晰的操作流程和评估标准。而对于集团内部情况差异造成资金集中管理难以同步实施的问题，如上述集团公司与下属企业的股权关系性质的差异，或不同分支机构财务ERP系统化程度的参差不齐等，现金管理解决方案在具体实施过程中“可以分区域、分步骤开展，不必一次就完成”，张仁国建议说。当然，“如果有条件一次完成更好。”他补充道。

值得注意的是，在资金集中管理的诸多工具中，现金池业务为构建更为广泛适用的资金集中管理体系提供了良好的架构（见框内文字：实际现金池与名义现金池），但由于目前国内的政策限制较多，实际操作还有很大困难，因此更为积极宽松的监管政策为企业和银行所共同期待。

流程再造

随着企业现金管理的需求日益多样化、个性化，企业和银行之间的关系也在发生变化。相比以前银行和企业之间多是常规的单一离散性产品的合作模式，目前的现金管理正向更为复杂的高端增值服务发展。通过把银行的服务和企业的内部运营管理整合为一体的现金管理外包服务，银行不仅将为企业提供理财投资、运营管理方面的个性化咨询服务，还在努力将企业与上下游供应商和经销商之间的金融业务都整合到一起，打造包括供应链融资和物流管理在内的广义的现金管理业务系统。

这其中，“最关键的就是流程的再造，把企业和银行之间的流程充分磨合再造之后形成高效率的商业模式。”左创宏强调说。他认为，对于企业来说，流程的改造带来的不仅仅是成本的降低，可能将对企业的核心竞争力或者长远发展非常有利。而同时，也将有助于银行向综合的金融应用服务提供商角色的转变，通过外包企业现金管理服务，银行将为企业提供更加贴身的长期的全方位服务。

当然，正是因为这种流程的改造和变革的驱动力，“现阶段的现金管理已不只是对银行提出要求，更要求企业自己产生一种原动力，而且企业内部的执行力是至关重要的，因为任何一次业务模式的变革和改造带来的都是资源和利益的再切分。”左创宏补充道。

而且，因为企业和银行传统的业务关系都是基于账户的，“要应用高端的服务还需企业和银行同时进行业务转型，这就需要更多的对企业管理会计、运营流程及IT系统等都非常熟悉的专业人才。”曲丽萍表示。

总之，从单一的电子产品，到企业需求与银行系统充分的耦合和对接，成熟的现金管理将为更多的寻求突破的企业提供价值创造的机会。而无论对于企业还是银行，挑战永无止境。