“我的职业转型很巧合。”友联时俊企业管理顾问有限公司总经理梁文昭谈起2002年开始的创业时说。在那个时点，恰逢他时任高级经理的安达信会计师事务所因为安然案丑闻而濒临解体。“安达信上下弥漫着一种悲哀的气氛，”当时在深圳办公室的梁回忆说，“大家对安达信的感情都很深，一起吃饭时都是从一种感叹开始，但是心里面已经动了创业的念头。开始还比较保守，希望慢慢筹划，准备先进入普华建立一些网络和机会。后来越聊越激动，决定创业，马上行动！”

在上海，同样有另几名安达信的年轻经理们也几乎同时酝酿了自立门户。“创业的冲动需要市场条件，”诺凡哲企业管理咨询有限公司CEO沈筠卿分析说，“2002年市场突变，对我们的创业很有推动。现在四大会计师事务所的人都太忙碌了，再没有时间去想‘我要创业’这个话题了。”

更年轻一些的安达信税务经理徐钟华在2002年离开安达信的时候也想过要创业，但是因为受经济限制没能成功。不过两年之后徐还是和另外两名前同事一起创立了汉森（上海）企业管理咨询公司。“在经历了几年另外的生活之后，希望找回以前的感觉。”徐说。而他们为创业公司起的名字也充满了对安达信的感情，汉森（Hendersen）的寓意就是“安达信的传承（Heritage of Anderson）”的意思。

历数这三组人的创业故事，可以发现许多相似的地方：相同的安达信“出身”和经历；都深受安达信“敢想直说”的文化影响；都充满自信，认为从安达信学到的解决问题的思路和方法可以令他们面临任何挑战。在发展战略上，大家都是不谋而合，希望在四大国际会计师事务所和数量众多的本地会计师事务所之间找到自己独特的定位和目标市场。在发展阶段上他们也有着惊人的相似，经过几年的创业磨砺之后，都开始找到自己的核心价值开始快速成长，人员也都积累到三、四十人的规模。

和许多同期创业的公司不是被湮没就是被“招安”的命运相比，这些创业者的初步成功契合了中国市场对四大会计师事务所之外第二线事务所的需求，也从一个侧面见证了中国经济飞速发展给财务经理人带来的充裕机遇。

目标市场

找到契合自己发展的目标市场，是前安达信人选择创业之后一直在不断探求的。

“我们在2005年才做出清楚决定，之前什么都做。”诺凡哲的沈筠卿说。经过两年的观察，沈越来越发现除了审计之外中国的财务咨询市场其实是一个两极分化的市场：一方面，高端的业务完全为四大会计师事务所垄断；而另外一方面，则是有数以千计的本地所，靠收费低廉、人数众多来竞争。

和四大做正面的竞争显然是自不量力，和本地事务所拼价格则更是死路一条。“因此我们需要让客户认同我们拥有四大的背景，同时选择一些本地所在技术上达不到的业务去竞争。”沈说。

梁文昭也有着同样的心路历程。刚开始创业的时候梁就认定“我们一定要做成一个能和国际竞争的咨询公司，不能做成一个让别人看起来仍是本地的咨询公司，在用人方面、对外形象方面，都要有一定的水准。”不过信心归信心，梁刚开始创业时候还是有什么做什么，人力资源、战略都有所涉及。“现在看起来当时信心很足，但是还没有想清楚业务范畴是什么，”梁说，“很快我们发现，还是要有核心竞争力，那就是深厚的财务功底。”

在目标明明确之后，客户的推动使得他们的业务发展更加清晰。

沈筠卿选择进入财务外包领域（见框内文字：财务外包）就是对市场研判与客户推动合力的结果。

针对本地事务所除了传统记账之外无法提供增值服务的现状，沈在代客记账的基础上对财务外包进行了大量的改进。“本地事务所代客记账一个人做到底，跟客户请一个人没有区别，从流程、质量、风险管理上没有任何改善，唯一的区别就是便宜。”沈说。诺凡哲的做法是两个人组成财务外包团队，每个团队只同时支持四到五家公司，同时公司内部还有专业人才可以提供记账之外的增值服务，大大提升了服务的质量。当然，两者的客户群也不同。沈主要挖掘的仍然是刚刚进入中国的跨国公司。

诺凡哲确立的另一快速发展领域在并购市场。这个市场同样存在着四大独大而本土事务所局限于传统的审计业务这样的巨大断层。鉴于四大的业务集中服务于1000万美元以上的交易，沈筠卿将目标盯在交易额小于1000万美元的小案子上。

但是敲开大客户的门并非易事，沈选择很便宜的价格说动一些客户让诺凡哲去尝试很小的试验性的案例，为的就是展现自己不比四大差的实力。诺凡哲的工作被几家风险投资基金所看重，并在圈内推荐，令沈在过去一年的时间内搭建起了一个客户网络，同时也有了全球500强的企业客户。

“接下去我们要解决的就是让越来越多的公司把我们列为它们的候选，为此我们已经做好了充分的准备。”沈说。

一个偶然的机会，总部在深圳的友联时俊与专注于风险管理的甫瀚短期合作完成了一些项目，让梁文昭知道有萨班斯法案风险管理合规的业务，梁本人也亲自做了一个项目。“我们后来就自己去开发希望去美国上市的中国企业，做它们的财务顾问，发现财务顾问和风险管理是有关联性的，逐渐在帮企业做上市的同时也把财务与内控相关的业务结合起来。”梁说。

市场定位在实践中变得越来越清晰：针对中小企业提供相对成本较低但又是标准化的风险管理和内控服务，同时挖掘潜在上市公司做财务顾问。

以税务咨询为主业的汉森虽然也是从帮助企业报税开始做起，却同样也发现了市场的断层。“我们觉得四大收费过高，”汉森的合伙人王炜说，“另一个更重要的原因是中国本地第二梯队做税务的人并不多，发展空间很大。”

由于同样是安达信的班底，汉森也一直强调自己提供的服务与四大没有大的差别。“我们的定价是四大的一半，但是质量肯定不止一半，性价比要高得多。”王说。此外，能够提供定制化服务也是四大所不能匹敌的。王炜本人就亲自接了两三个公司的税务咨询，每个月去它们办公室呆半天，解决一些实际问题。“税务筹划好不好取决于是否了解企业的经营，”王炜说，“这样我也能够更清楚了解它们的业务，解决方案也更贴身。”

当然，在普通的税务咨询之外，汉森也在不断拓展自己的业务领域。从2005年下半年汉森又延揽一名负责审计的合伙人，开始提供一定的财务外包服务，希望提供财务和税务咨询的捆绑服务。“之前安达信也一直想做成一站式服务。”王炜说。同时汉森也在北京与一名精通海关税的合伙人组建合资公司，拓展到海关税服务领域，也在上海之外开拓了新的市场。

曲折经历

创业性财务咨询公司的发展也有很多不同的地方：有的几乎纳入了外资机构在华扩张的版图，只是在最后一刻因为对并购协议的不满而离开；有的则加入了海外相对松散的联盟，享受到了海外业务推荐对业务发展的推动作用；还有的经历了创业初期的飞速发展以及之后的团队解体之痛，然后又重新振作。

创业面临诸多问题，其中最头痛的莫过于协调不同创始人对于企业管理和业务发展方向的不同意见。“能共患难却不能共富贵”，现实往往总是跟创业者开着不大不小的玩笑。

沈筠卿就经历过一场“一拆三”的分家之痛。2005年下半年，当沈与另外两名合伙人开办的财务咨询公司业务蒸蒸日上的时候，裂痕已经在不经意间产生了。“我现在想起来，或许我不想要的公司管理模式可能一开始就是另外两个合伙人想要的。”沈回忆说，语调略有低沉。他形容这是中国合伙制企业面临的最大问题：复制了舶来的合伙制度，却变成了“摆地摊”式的发展，合伙人之间缺乏充分的信任和合作，各自打造自己的“独立王国”，在资源共享、客户引介和人员、利益分配上都是私人优先、公司为后。“创业初期矛盾没有凸现，三年之后，业务出现爆炸式增长，矛盾也在此时显现出来——我希望能够整合公司的资源，利润共享，而（他们）对独立王国的呼声更高，最终他们选择了离开。”沈说。

沈筠卿的处理很果断，他迅速改变公司原定的扩张计划，将仍在筹备的外地事务所撤销，收缩人员，同时将合伙制的公司改为公司制，着重建立起一套资源共享和激励的制度。对于这段历史，沈以很乐观的态度去看待，“这是很宝贵的财富。”他更多地把这样的曲折作为公司成长的重大考验。“（分裂）对业务有一定的影响，但还不是太严重，更严重的是对我们外界形象的影响，认为公司会有分裂。”沈说。不过经过一年多发展之后，新的诺凡哲已经克服了分裂带来的打击，业务量更大了。

大概在同一时期，经历了两年多发展的友联时俊也面临着下一步该怎么走的彷徨。争取获得海外大公司品牌的支持，成为友联寄托业务发展的一种希望。

友联时俊和美国做风险管理的企业Resources的最初接触是在2004年底它成立两年多的时候。“它们找到我们，看重我们这帮人的背景，都是原先安达信的班底，不会是杂牌军，”梁文昭说，“它们的主要的目标是找到一个好的团队。”当然，友联时俊也很希望能够从与Resources的接触中获得成长所需要的更多资源：首先是国际的品牌，其次是来自美国推荐的业务。在双方交往的蜜月期，友联也陪同Resources的几名合伙人在国内走马灯式地举行各种研讨会，向国内企业推介风险管理和萨班斯法案合规管理，为合并后的业务造势。同时友联也在北京开设了办公室，和Resources合起来办公。

然而事情的发展并不像友联的两位合伙人所预期的那样顺利。“婚前协议没谈成。”梁说。经过了一年半时间的接触，友联最终在去年五月决定中止和Resources的谈判，主要的原因还是Resources的胃口太大，希望把友联整体并购，而华小宁和梁文昭总觉得心有不甘。“如果再给我们两三年时间，让我们能把企业发展得再大一些就好了。”梁说。

走回原点，失去了傍大树的机会，但也并非没有收获。“如果按照惯性思维，钻进（并购），现在可能会后悔。”梁说。虽然有一些人员流失到了Resources，友联并没有放弃北京的业务或者办公室，而是将Resources的一些好的管理办法如“计件工资制”拿来为自己所用。

相比之下，汉森的命运要一帆风顺得多，也显示了安达信旧部的凝聚力。从2004年创业时的三个合伙人，到2005年扩展到七个合伙人，汉森虽然起步晚，但是发展壮大的速度却很快。

与此同时，前安达信税务部的海外兵团在经历了几年的消沉之后，开始聚拢起来。2005年8月，由前法国安达信的董事总经理联合西班牙和卢森堡的几个前安达信人创建的税务所组建了名为Taxand（税务+安达信的首三字母，可见他们对安达信的情结之深）的独立税务师事务所联盟。随后这一联盟迅速扩张，在38个国家找到了加盟所。

汉森作为安达信税务的旧部，很快就经由印度的一家税务所引介，加入了Taxand，成为联盟在中国的唯一代表。

“Taxand中许多合伙人都是安达信出来的人，虽然在财务方面联盟公司并不那么紧密，但是在推荐业务方面对于公司的发展推动不小。”2005年加入汉森的合伙人王炜说。他粗略计算，过去Taxand给汉森提供的业务量占到汉森总业务的两到三成，而且这种推介是不收费的。

未来发展

在奠定了一定基础并找到了主攻方向之后，今后是否能够按计划飞速发展成为摆在这帮创业者面前的考验。

汉森的徐钟华认为，公司达到1500万左右的年收入是一道坎，今后的主要工作是搞好公司的内部控制，同时扩大分配机制让员工也能享受到公司的成长。“刚起步的企业很少是尽善尽美的。”徐说。他表示，只有夯实了基础，才能力争明年的成长达到50%到70%的目标。

徐同时也在思考如何拓展业务。在投资方面，与更多风投和私募公司在一起做专业化的咨询是他考虑的方向之一。友联时俊的梁文昭也在思考在扩大风险管理的主业之外，如何参与到资本运作中去。“随着业务发展和网络的建立，我们能取得许多客户和投资人的信任，在当企业融资顾问的同时，甚至可以自己成为私募基金。”这是梁的愿景。

诺凡哲的沈筠卿也很看好资本运作。“我相信并购交易量今后会大量增加，大量热钱投入中国，尤其是第三产业。”沈颇有激情地预测说。为了迎接这一机遇，沈正在跟另外一家专注于并购的企业谈并购。“说不定不久就会有合作的消息，”沈说，“到那时候，我们有野心进入超过1000万美元的并购业务。”对于创业的人而言，抓住机会的行动力最重要。