拍卖行的客户常常是看不见顶的高层。今年3月在纽约一次投资者见面会上，苏富比拍卖行（Sotheby's）的CFO威廉·舍利丹（William Sheridan）形容公司的核心资产之一、也是成为市场上有力竞争者的重要条件就是“与世界上最富裕的人建立别人所无法建立的纽带”。 舍利丹指着一张最近公布的美国亿万富翁排行榜说道，“我的老板比尔·鲁普雷希特（Bill Ruprecht）和名单上的每个人都很熟。我们拥有他们想要购买的艺术品——这种纽带很特别。”

苏富比的这一纽带可以从公司的董事会说起。董事长麦克尔·索温（Michael Sovern）曾担任美国哥伦比亚大学校长，也是美国洛克菲勒家族的一个文化基金会的董事。在5月15日纽约的拍卖会上，大卫·洛克菲勒的私人珍藏——美国抽象表现主义画派大师马克·罗斯科（Mark Rothko）的画作《白色中心》（White Center）以7280万美元的价格成交，再度刷新战后当代画作的交易纪录。去年秋天，苏富比的董事会副主席德文郡公爵在山峰区国家公园三万五千公顷的查茨沃斯家族庄园举办了一场展览会，其中包括英国当代艺术家达明安·赫斯特（Damien Hirst，主导90年代英国艺术发展）和雕塑家亨利·摩尔（Henry Moore）的作品。

同时，拍卖其实是一件很现实的生意。在3月的那次见面会上，舍利丹也毫不隐讳地指出了推动拍卖销售的四大因素：故世、离婚、负债和自主判断。他开玩笑地说：“我们的商业拓展经理很喜欢体育，但是现在他每天早晨都仔细阅读报纸的讣告栏而不是体育版。”

当然，这一行业也可能很丑陋。目前占全球艺术品和奢侈品拍卖市场（2006年估计价值60亿欧元）份额90%的两大拍卖行苏富比和佳士得（Christie's），2000年到2001年间在美国因被指控勾结操纵市场价格而上了法庭。2001年互联网泡沫的破裂和当年911事件也给艺术品市场带来了沉重的打击。

内部清理

即使发生了安然事件，苏富比和佳士得勾结操控价格的丑闻仍然在媒体掀起了轩然大波。佳士得前董事长安东尼·坦南特爵士（Anthony Tennant）被定罪却拒绝到美国接受惩罚；佳士得的CEO克里斯托弗·戴维奇（Christopher Davidge）在1999年接受七百万美元的遣散费离职后决定协助法庭调查丑闻而被免予起诉；苏富比的CEO戴安娜·迪迪·布鲁科丝（Diana "DeDe" Brooks）也在法庭上承认操控价格罪，被判35万美元罚金和六个月禁足。苏富比的前董事长阿尔弗雷德·陶布曼（Alfred Taubman）境遇最惨，除了被罚七百万美元之外，还在明尼苏达州罗彻斯特的一所监狱里服刑了一年，成为整个丑闻中唯一蹲监狱的高管。

当时，历史可追溯到十九世纪伦敦的这两大拍卖行就连生存都成了问题。但是很快苏富比和佳士得再度崛起，这得益于丑闻事件发生后两年间艺术品市场的空前火爆。同样令人跌破眼镜的是，这一过程中最大的输家竟是立志挑战两大巨头的第三大拍卖行菲利普斯（Phillips）。路易·威登的老板伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）1999年买下菲利普斯，企图打破两家拍卖行垄断市场的局面。

丑闻和随后发生的一系列事件再次验证了几条基本的商业法则：奢侈品品牌的强势；在周期性业务中风险管理的作用；科技带来的机遇和其局限性，特别是竞拍网站eBay的大行其道对高端拍卖模式的影响；还有就是如何管理“人才驱动”的生意。

作为一家上市公司，苏富比重新崛起的经历更为人们熟知。它在2002年踏出了复苏的第一步，公司为了留住舍利丹、鲁普雷希特和其他五名重要的高管，并激励他们帮助公司摆脱困境，授予了他们总共950万美元的“续聘奖金”和其他的激励措施，这对于一个刚刚经受丑闻考验的公司而言很特别。管理团队随后裁减了30%的员工，削减了19%的费用，并整顿了其他一些业务。2005年底，管理层又说服控股的陶布曼家族（Taubman）同意调整公司的资本结构（成本1000万美元），废除了原有的A-B两种股票体系（陶布曼家族所持有A种股票拥有的投票权是普通股B股的10倍，陶布曼家族因此得以控制公司）。“我们当时的考虑是担心陶布曼家族可能将控股权卖给另外一个投资人，从而令其他股东利益受损。”舍利丹解释说。之后，苏富比股票从每股20美元一路上扬到每股50美元，走势强于同期标准普尔500指数40%。

精简开支的做法也为公司增加了“运营的灵活度”，舍利丹说，“我们将扭亏变得更为容易，生意也因此得益。”苏富比今年3月宣布其2006年销售额高达创纪录的6.65亿美元，而拍卖额则高达38亿美元。销售的重大推动力之一来自于新兴的超富阶层对艺术品的兴趣，比如去年一位匿名俄罗斯买家就以9500万美元购入毕加索名作《多拉与小猫》（Dora Maar au chat）。而当年苏富比的税前盈利增长了51%，高达2.18亿美元，也验证了成本控制的功效。

光辉时代

佳士得则利用丑闻的危机全面改组管理层，并一改公司原有的风气。佳士得1999年被法国零售业亿万富翁和收藏家弗朗索·皮诺（）收购并私有化。危机过后，佳士得CEO戴维奇下台。该公司并没有按照传统再启用一名毕业于伊顿公学的花花公子管理公司，而是大胆提拔其美国公司总经理、年轻的爱德华·杜尔曼（Edward Dolman，现年46岁）为CEO。杜尔曼此前因为拍卖流行音乐和间谍纪念品而成功培养起了年轻的顾客群。去年11月，杜尔曼又设了一个新的CFO职位，由伦敦环球影业前CFO菲利普·安德斯（Philip Anders）担任。

作为一家私有公司，佳士得并不公开其财务报表。不过安德斯说，“成功与否的关键在于你是否能击败竞争对手。在我看来，去年我们和苏富比之间的确有明显的蓝海——我们（拍卖总价值）达到47亿美元，高出它们10亿美元。”而苏富比对安德斯的观点予以回应，表示佳士得虽然市场份额更大，却是以牺牲盈利换来的。
或许是操纵丑闻的阴霾还没有吹散，两家公司的高管们都不遗余力地去标榜双方的竞争有多激烈。当他们努力与过去的那段记忆保持距离的同时（每家公司目前仍有价值约4500万美元的“卖主信用”可以让反垄断诉讼的受害者在今后一年内使用），他们也在好几条战线上比拼。

其中最重要的一环是开拓国际市场并强化品牌。两家公司都在莫斯科、北京、迪拜和其他快速发展的市场建立了分公司。“我们并没有设立什么庞大的机构，”舍利丹说，“但在每个区域都安排了一至两人去结识当地最富裕的阶层。”经济和人口的趋势——财富不断地攀升——正在推动着奢侈品拍卖市场。“你不禁要想，今后的发展能有多好呢？”舍利丹说，“2007年第一季度，苏富比的拍卖额增加了50%，良好的趋势让那些持观望态度的买家愿意将自己的藏品拿出来。”

市场的火爆本身就构成了风险。“这是一个周期性行业，我并不否认这一点，”舍利丹说，“然而我们的基础更为广泛——我们的业务已经超过70个门类，每一项都发展不错。它们之间构成了很自然的风险防御。此外，我们的成本结构也更为灵活，这让我们在市场不景气的时候可以迅速收缩。”

安德斯同意市场现在已经变得更广也更为复杂，使得风险大为减少。“我认为现在的一些变化将持续深远，”他说，“在过去几年艺术品市场本身就发生了一些结构性的变化。艺术品不再只是少数精英的爱好。由于几大经济体过去几年都持续走强，又出现了许多巨富，他们对艺术品和其他奢侈品越来越了解，得到的咨询服务也越来越好。”

作为国际拓展的一部分，去年5月佳士得第一次在迪拜举行拍卖，拍卖金额为800万美元。今年1月第二次举行拍卖更取得2100万美元的拍卖额。安德斯表示他们也计划在北京举行类似的拍卖，并且将组织展览和其他巡展活动。

的确，现有的机遇很明显。过去五年苏富比在亚洲的艺术品拍卖就翻了三番，达到四亿美元；在俄罗斯的艺术品销售更是呈爆炸式增长，从2003年不到2000万美元一下猛增到去年的1.5亿美元。通常，富裕的收藏者总是先从本国的艺术品收藏开始，逐渐过渡到更为广泛的领域，比如说印象派或者现当代的作品，拍卖的价格也会跟着水涨船高。

模式重塑

尽管方向各异，苏富比和佳士得都调整了各自在网络业务上的战略。

佳士得去年七月开始了网上现场拍卖（LIVE）业务。安德斯说，“这不同于eBay那种网上限定时间的拍卖。它和我们传统的拍卖形式一样——（卖品）都由我们的专家详尽地调查和记录过。”至今网上竞拍已经成功了14000多件，交易额为460万英镑（约合680万美元）。价格最高的一笔竞拍是印度现代画家席德·海德尔·拉扎（Syed Haider Raza）的画作“La Terre”，在去年9月纽约举办的亚洲周拍卖会上售得40.8万美元。

苏富比的战略则是建立在此前与亚马逊和eBay合作失败的经历之上。“亚马逊作为伙伴并不适合我们，”舍利丹说，“他们关注自己的核心业务，在我看来就是零售模式。我们与eBay也有过尝试——它们喜欢我们的高端品牌，我们的高价位，我们看重的是它们的技术。但是我们没有能够取得业务持续发展所需要的销售额。以我们这样的价位，拍卖的每一件作品都是特别的，购买者其实很希望能够和他们的亲友一起观看，触摸作品，了解它的背景，然后说‘的确，它挂在墙上很合适’。我们决定退出与ebay的合作是正确的，也能帮助我们削减整体开支。”

新推出的mySothebys.com网站的设计更多地是为了方便客户登陆他们的财务帐户，了解拍卖会竞拍和活动的信息，并且能够下载那些他们感兴趣的产品图像和背景资料。舍利丹说网站建立源于他在1996年加盟苏富比之后所采取的一项决策：将公司使用的多个信息系统全部统一到SAP的平台上。“这是我们相对于佳士得的一项竞争优势，”舍利丹说，“他们刚刚雇用了一名首席信息官去重建信息系统，因为他们感受到了我们的优势。”

今年3月，苏富比再次实施了一项旨在削减开支、加强收益的重大决策：舍利丹宣布不再接受价值低于5000美元的拍卖品。这些拍卖品去年占苏富比拍卖品数量的47%，却只贡献了2.5%的净销售额。这意味着苏富比将裁员5%（70到100人），同时将关闭一些销售机构。

艺术历史课

当定价丑闻尘埃落定之后，两大拍卖行都意识到其强大的品牌能使它们重新崛起，因此都加大了扩充品牌的力度。今年2月佳士得第一次进入初级艺术品市场，并购了在伦敦、苏黎世和柏林都拥有画廊的鹿腿合伙人公司（Haunch of Venison Partners），该公司在自己的画廊里出售当代艺术家的作品。安德斯表示佳士得计划今年在纽约开一家鹿腿画廊（Haunch of Venison Gallery）。

相比之下，苏富比则在2004年将海外的房地产卖给了房地产投资公司Realogy（曾属于胜腾集团Cendant），自己只保留9%的股份。但是它也准备在其他方面扩充自己的品牌。例如，从去年开始苏富比就推出了高端钻石拍卖业务（钻石单价都超过五万美元）。舍利丹也认为金融服务将是一个有潜力的发展领域。今年3月苏富比宣布将和GE金融以及万事达卡合作推出两款冠名信用卡，信用卡持有者可以凭卡进入一些博物馆参观或者参加其他一些艺术活动。

舍利丹同时也有野心大举拓展苏富比的租赁业务，这一业务在丑闻发生后一度不得不收缩。去年这一业务增长额超过一倍，销售额达到近两亿美元。“我们希望这一业务能够越来越大，”舍利丹说，“我们计划做更多的市场宣传，并增加人手和资源。”苏富比将大力发展这一竞争对手曾经失败的领域（见框内文字：艺术品基金悬疑）。

就在三年前，两大拍卖行的前景看上去仍然很惨淡，它们为何能在短时间内迅速崛起？“两大寡头能够存在下去是因为这个市场无法支持更多的竞争者，”舍利丹认为，“如果七、八家全球拍卖行展开价格战，我们的下场不会比底特律的汽车工业好到哪里去。”

路易·威登的战略没能帮助菲利普斯在竞争对手遭遇困境时拓展市场份额，导致菲利普斯面临着再度重组，失败的原因包括时机很差、管理低下以及令人吃惊的自大。2001年，菲利普斯拍卖两件艺术品时开出保底的三亿美元价码，而拍卖的结果却不到三亿美元的一半。此外坊间流传不少菲利普斯出手阔绰的故事（比如说花十万美元购买一个拍卖台），以及两大高管西蒙·德普利（Simon de Pury）和戴尼安娜·卢森堡（Daniella Luxembourg）不和的传闻，两人都是来自苏富比的专家。

出于这些原因，德普利请来了2004年他在日内瓦结识的一名高盛银行家布鲁克·哈泽腾（Brook Hazelton）帮助菲利普斯设计新的商业模型。现在担任菲利普斯董事总经理的哈泽腾表示不会再和两大拍卖巨头面对面地竞争。“如果你看到两大巨头在市场上所占据的主导地位有多大，那你也会非常吃惊于二者的利润率并不高。”他说。除去特别景气的过去两年，在此之前十年间它们的平均利润率都在10%左右。哈泽腾同时也表示公司不会只局限在某一个地区。

相反，菲利普斯决定将目标锁定在特定的市场，主要是1980年以来的现代艺术、照片、设计和珠宝。哈泽腾认为，这一战略和市场上领先的古董手表拍卖商Antiquorum的战略异曲同工。

菲利普斯也在收缩战线，销售额去年在1.5到2亿美金之间。它们也从经典而昂贵的曼哈顿展厅搬到了便宜一些却更为时髦的商业区。此外哈泽腾也增加了一些并不时髦却必要的管理部门，比如说预算控制和库存管理。公司同时也变成了合伙人制，由11名高管和专家控股。

艺术品拍卖是很特别的行业，专家人才是最关键的因素，苏富比的舍利丹说：“但是——我不是自吹自擂——我认为你也需要管理人才和财务制度建设。”