两个月前，迈克尔·巴瑞特（Michael Barrett）站在广州一间会议室里，面对20多个中国的银行员工。巴瑞特是GE消费者金融集团的中国区首席执行官（CEO），他去广州是指导GE所谓的“团队交流会”，即一种形式活泼的集思广益的讨论会，总部位于美国的GE喜欢藉此方式提高效率。此时，GE消费者金融集团刚同沃尔玛（Wal-Mart）和深圳发展银行（Shenzhen Development Bank, 简称深发展）推出了联名信用卡，之前GE已同意在深发展投资一亿美元（相当于深发展7%的股份）。中国的金融机构素以客户服务缓慢而闻名，通常要一个多月才能将新申请的信用卡送到客户手中，而GE盼望以更快的速度推出联名信用卡。

GE消费者金融集团同深发展的合作一开始便有诸多不确定因素，由于深发展不同股东之间的意见冲突，GE收购深发展股份的行动曾一度推迟。但巴瑞特及其团队毫不气馁地全速推进，同新的合作伙伴一起设计一系列针对中国消费者的金融产品。

团队交流会未取得太大进展，因为深发展员工不熟悉GE的互动交流方式，这种方式要求员工站上前来同众人分享自己的经历，并在壁挂白板上写下他们的内心想法。现年39岁的巴瑞特来自纽约长岛。他体格魁伟，像一名橄榄球队的中后卫，言谈间显露出作为一个在GE晋升很快的出色经理人的那种自信神气。他的风格能在华南地区的深发展赢得人心吗？巴瑞特满怀激情地投入这一合作项目中，草草写下自己的想法，然后贴到壁挂白板上。

事实证明，参与团队交流会的中方成员有很多话要说。深发展银行审批信用卡申请的制度让他们倍感沮丧，申请表格的条目很繁琐，以致很多交上来的表格内容不完整，当一个班次的员工结束工作、下一班接上时，总会出现工作迟滞现象。“在团队交流进行了一小时后，人们开始变得活跃了，积极参与讨论，” 巴瑞特说，“这正是我们想要的效果。”当天交流结束时，该团队已列出了一些整改措施，包括简化信用卡申请表、将每项待批的申请都派给某个特定的业务代表等。

只争朝夕

GE消费者金融集团在面临不确定因素的情况下仍渴望全力推进联名信用卡项目，这一点并不让人意外。今年，中国将开始全面开放其金融服务市场，以履行入世承诺。预期到这一前景，跨国银行如花旗银行（Citibank）、渣打银行（Standard Chartered）、汇丰银行（HSBC）、美国银行（Bank of America）及GE消费者金融集团这类非银行的金融机构，均已开始收购中国各银行的股份。

这些收购者的日子都不会太好过。改革中的中国银行业正处于困境，承受着巨额不良贷款的重压。不仅人员臃肿，还要应付对银行服务大为不满的客户。但对于那些有能力使在华合作交易取得成功的外资金融机构来说，仍有令人心动的奖赏：有机会开垦中国的消费者金融市场，而其规模有望成为全球最大。

作为总部在美国的通用电气（GE）的消费者金融部门，GE消费者金融集团是通用电气旗下增长最快的业务部门之一，而GE本身仍是全球最受尊崇的企业。GE消费者金融集团的业务横跨53个国家，主要方式是同各国有能力经销GE金融产品的当地企业进行合作，或者收购它们。通过数百宗收购及合作交易（许多是在亚洲），GE消费者金融集团以“精明老辣的交易家”而闻名。尤其是，人们敬佩这家公司可以跨越文化障碍，将自身业务同合作伙伴的业务进行整合，即便是在日本、拉美这类棘手的市场中。

这种“整合——增长”模式在中国也能成功吗？中国对跨国公司来说仍是最具挑战的市场之一。如果答案是肯定的，那么其他同行必将效仿GE的策略；如果答案是否定的，那么人们便会严重质疑：其他金融机构将中国不牢靠的银行作为其在华策略（乃至未来增长策略）的核心，是否前景堪忧？

重返中国

这不是GE第一次打入中国市场。该公司早在1906年便开始在华开展业务，在中国对外开放后又于1979年重返中国市场。但直到其CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）1992年访华，GE才开始将中国市场作为重点。当然，其他跨国公司也将中国市场视作重点，但区别在于GE的态度更为谨慎。对该公司来说，某项投资不仅要是“战略性的”，而且其回报率要超过20%-25%的最低预期回报率。所以，GE在中国主要是做一些规模很小、但大多有盈利的项目。

不过也有失败的案例。1998年，GE金融集团（GE Capital，GE消费者金融集团的前身）同一个中方伙伴合作，在华南地区开展电器消费融资业务。但两年之后，由于中国消费者反应冷淡，GE金融集团只得终止该业务。当时该公司负责消费者融资业务的主管称：“要在广州为GE的消费者信贷业务创建一个足够规模的市场，几乎是不可能的。”

如今GE消费者金融集团又再度出手，而当前形势确实好于那时。中国的消费者金融市场已放宽管制，今年开始，外资银行可以向中国消费者直接发放贷款。据分析师研究，中国消费者金融市场终于要腾飞了。目前，中国人口中只有不到5%的人持有信用卡，但麦肯锡（McKinsey）预测，到2013年，信用卡利润总额可能达到16亿美元。中国汽车市场的逐步发展为汽车消费贷款创造了需求。此外，中国城市居民已能购买自己的产权住房，所以住房抵押贷款会是另一个增长点。穆迪（Moody's）副总裁May Yan称，2006年住房抵押贷款业务量估计增长了18%，而未来几年中这一增长率还会高得多。

巴瑞特很乐观，他说：“这个国家在消费者融资方面仍处于起步阶段，这对我们来说是个巨大的机遇。”而GE是否能最大限度地利用好这一机遇，很大程度上要看深圳合作业务的表现。

盈利阶梯？

深发展位于深圳市中心，在过去25年里，深圳这个有1000万人口的城市从白手起家发展到今天。同深圳一样，深发展银行也很年轻，它是在20世纪80年代晚期成立的数家民营银行之一。深发展给自己建造了全深圳最为与众不同的一幢办公楼——造型如庞大阶梯的后现代风格建筑，似乎以此来彰显新一代中国金融机构的风貌。

尽管外表很新潮，但深发展还是受到旧问题的困扰。多年来，它一直采用一种权力分散的经营模式，分行经理们在几乎没有总行监督的情况下发放了一些考虑欠周全的贷款。结果成了沉重的负担：该银行的贷款总额有7.9%是无法收回的（总体而言，中国各商业银行发放的贷款总额中有9.2%是所谓的“不良贷款”）。此外，深发展没有多少现金资产。中国的银行法要求商业银行至少维持8%的资本充足率，而深发展只有3.7%，这意味着它因法规限制无法去现有业务之外的其他城市扩展业务。穆迪对其财务实力的评级仅仅是E+，Yan说：“这是中国银行中得到最低评级的银行之一。”

但在某个重要方面，深发展是GE消费者金融集团的理想伙伴。总资产为250亿美元的深发展拥有GE所需要的经销网络——全中国范围的242家分行。

此外，深发展的财务状况也在改善。2002年，私募股权投资公司新桥资本（Newbridge Capital）收购了深发展18%的控制性股份。新桥资本任用了新的管理层，并采取了激进措施来清理深发展的资产负债状况。新桥资本同GE一样有兴趣发展这家银行的消费者金融业务，并愿意放手让GE整顿该银行的业务。目前，GE消费者金融集团派了30名员工入驻深发展，帮助它在战略规划、引入新产品、客户服务和风险管理等领域进行改进。

深发展的董事长兼CEO弗兰克·纽曼（Frank Newman）称，同GE合作的设想之一是GE将在资金和人才两方面对该银行进行投资。“有很多机构想在我们银行进行资金上的投资，而GE还想引入经验丰富的人才来帮助我们管理。”他说。

诚然，考虑到深发展当前的财务状况，来自GE的一亿美元投资大有裨益。但在GE同意收购深发展7%股份之后的一年半时间内，此交易仍未能完成。为了让这部分股份能够解禁抛售，深发展必须完成股权分置改革，即将非流通股转为流通股。去年7月，该银行股东投票否决了股改方案，因为流通股股东觉得所获得的对价太少。瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）的中国银行业分析师比尔·斯泰西（Bill Stacey）预计这一问题终将解决。“我看在目前阶段，这只是个对价水平的问题了。”他说。

在此之前，GE和深发展已想好了绕开这一问题的权宜之计：GE消费者金融集团将担任深发展的咨询顾问，但视其与常规的合作关系一样处理，即同样开展交易后的整合流程。

讲求效率

巴瑞特行动迅速，就在同深发展签订合作协议后不久，他将该银行介绍给了沃尔玛，后者同GE消费者金融集团有全球合作关系。GE派了一个团队去深发展，帮助其推出“深发展-沃尔玛”联名信用卡。此后，GE又帮助该银行在今年2月同法国零售卖场欧尚（Au chan）推出了另一种联名卡，并在去年协助其推出了按揭产品。

为了沃尔玛项目，GE的专家们同深发展密切合作，完善一个成功的信用卡业务所需的相关流程，尤其是完善客户支持工作。这一点意义重大。中国的银行从来不娇惯客户。客户不仅要等一个多月才能拿到新的信用卡，而且去银行网点办事可能要站着排队，因为椅子往往不够。斯泰西说：“如果哪家西方投资者能成为帮中国银行改善客户服务的第一家，就能享有巨大的机遇。”

GE已派了一些经理去深发展和当地同行开展合作。他们已在广州等地同深发展员工进行了“精益六西格玛”的团队交流会，以便更快地推出新信用卡（见框内文字：深圳六西格玛项目）。GE建立了一个高科技客户服务中心，由GE的经理们运作，但深发展的员工同他们一起工作，因为今后的设想是深发展人员最终将接替GE人员来管理客服中心。GE将一些深发展的客服经理送去印度培训，让他们学习其他国家信用卡业务的运作，并仔细观察这些举措的成效。

以上这些举措具体而微地反映了GE对所有合作交易的策略。GE消费者金融集团所做的许多事已成为频繁交易的企业的参照标准。它的与众不同的策略为合作方提供了在中国消费者金融市场的优势。这些策略包括投入大量精力让两家公司协同运作、迅速进行整合、以务实态度处理文化差异以及适应能力。

1．将交易后整合作为重点
人尽皆知，通过结盟或收购方式进入中国市场非常困难。Fulbright & Jaworski律师事务所驻京合伙人杰弗里·布朗特（Jeffrey Blount）估计，涉及中方和西方企业的并购案例中有60%未达到合作双方的最低预期。而这已经算是有所改善了，因为在数年前，这一比例高达90%。

问题往往出在交易后的整合环节上。并购之后需要搭配一个新的管理层，需要调和中西方两种不同的会计制度，需要让说不同语言的员工一起合作。“我对这些外企说，不要低估你们在中国可能碰到的并购后的整合问题，”贝恩公司（Bain's）的中国私募业务主管迈克尔·桑曼（Michael Thorneman）表示，“但很多企业在完成交易后并未认真制定一个清晰的整合方案。”

这正是GE消费者金融集团已经学会的必须避免的错误。它早在签订协议之前，在尽职调查阶段就已开始并购后的整合规划工作。GE先确定本公司有哪些经理将负责进行交易，然后让他们参加到尽职调查和谈判过程中来。会有一个整合工作的负责人（他在整合完成后将留在新公司任高级经理）和一个由25到30人组成的跨部门团队。高级管理层会密切关注整合进程，在需要时提供支持。

为了与深发展的合作项目，GE调配了一支跨部门的专家团队，包括财务、人力资源和信息技术（IT）等领域的专家。该团队要大量借助GE在其他说中文地区的业务资源，如台湾和新加坡。巴瑞特作为中国区CEO密切参与了相关工作，GE消费者金融集团的亚洲区首席运营官（COO）埃德·品托（Ed Pinto）则负责该地区的交易后整合工作。

2．速度与专注
预先筹划意味着GE一旦签下协议就可迅速行动。这不仅能鼓舞士气，也是竞争形势下的必然要求。“在中国，如果你一开头就失了先机，以后就再难追上，”品托说，“我们的竞争对手知道我们已经来到中国市场，所以他们会出手更快。”

在完成交易之前，GE同合作伙伴一起选出那些需要立即处理的项目，并制定为期100天的计划来完成项目。有些项目是GE所说的“不容商量”的性质，包括IT设施、风险管理、财务系统和人力资源。其他则属于合作伙伴希望GE提供帮助的性质，如帮其改善客户关系管理流程。

在向当地市场推出新产品方面，GE也是动作迅捷。“通常我们所收购的公司已经有一些产品了，”品托表示，“当我们到来之后，我们会迅速扩大新产品的数量。一般，我们能在三到九个月里推出一张新的信用卡。”就深发展案例而言，GE立即展开沃尔玛联名卡的相关工作，以及推出新按揭产品的工作。

和迅速起步同样重要的是知道何时应该停下脚步。品托说：“很有可能在你进行业务整合太长时间后，你会发现这开始干扰人们的正常工作。”当GE消费者金融集团开始规划并购后项目时，它确定了三套衡量标准，以此来判断何时整合算是结束了。这三个标准即成长（如推出一定数量的新产品）、生产率（如提高深发展每月可以完成审批的贷款申请数量）和企业文化（新的管理层将不仅包括GE人员）。

3．企业文化整合
要让GE的交易后项目取得成效，合作双方的员工需要有良好合作，尽管他们来自不同的背景。在中国，这种背景差异是微妙的，但也可能造成分裂。例如，双方管理层的业务成长思路可能大相径庭。“由于中国经济增长迅猛，中国的许多企业对于从核心业务向外扩展很有热情，”桑曼说，“但大多数西方企业希望专注于核心业务，这就会造成管理风格上的冲突。”

在同深发展签署协议之后，GE的整合工作组同深发展相关人员坐下来一起讨论双方对于业务规划的理解。区别是显而易见的。GE的规划工作是基于数据标准，而深发展在做很多决策时是基于主观直觉，且仅做出未来一年的规划。“他们的2007年规划只是从1月份到12月份，”巴瑞特回忆道，“但在考察中国市场时，你必须预计到市场的增长情况和新技术、新产品的出现，而这种新技术、新产品本身也需要一年左右的时间才能推出。”

GE鼓励管理层将规划拉长至三到五年，对决策工作换一种思路。在某些情况下，这遇到了一定阻力。“我们在那儿说，根据我们的分析，我们想创建什么产品、想进入什么市场，”巴瑞特称，“结果对方却说，‘我们这里可不是这么做的，我们缺少数据。’”于是，巴瑞特同深发展的经理们坐下来探讨如何才能获取所需数据。例如，虽然中国已经有了一个收集个人信用记录的机构，但其收集的信息杂乱无章。因此，GE和深发展找了其他一些可以替代该记录机构资料的指标，如可支配收入、职业、信用卡申请人在某地住了多久等等。

在启动工作前，GE还向深发展员工作了不记名问卷调查。问题包括：员工对GE有哪些了解？员工期望从这一合作交易中获得什么？他们希望看到哪些变化？品托说：“这让我们有一个良好的基准来判断如何筹划整合工作。我们必须去倾听他们的意见。由于我们已经有了很多经验，所以往往习惯于指挥人家怎么做。”在整合期间还会定期进行其他调查，以判断是否有潜在的文化冲突。

GE还会将合作伙伴企业的一些经理送到美国的GE领导力培训中心。它依赖负责整合的经理来搭建合作双方之间的文化桥梁，负责整合的经理自己往往也是来自GE以前收购的某家企业。“如果我们所收购企业的总裁并非GE人员，那他就必须在GE内部有一个可以互相交流的导师。”咨询公司Robert H Schaffer & Assoicates的主管朗·阿什肯纳（Ron Ashkenas）说。该公司配合GE做过很多并购项目。

4. 灵活性
GE消费者金融集团也愿意入乡随俗，这在市场迅速变化、规则可以一夜之间改变的中国市场是个优点。事实上，品托作为地区COO的工作职责之一就是确保GE做到入乡随俗。他表示：“我的任务就是给我们的交易带来全球视角，并针对每个特定交易修正我们的视角。”

弗吉尼亚大学达登商学院的教授杰伊·布尔热瓦（Jay Bourgeois）认为这样很好，因为傲慢是交易家常犯的错误。“有那么一些公司，当他们成功完成第20笔交易后会骄傲地说‘我们成功了’，然后第21个交易就让他们垮了。”

深发展这个合作交易需要GE自愿改变方针，尤其是在一亿美元投资停滞后要改变交易结构。其他还要进行一些小的调整，例如当整合工作组同深发展员工一起研究风险管理时，深发展人员对GE采用的案例提出了异议，他们认为那些案例都是取自发达国家的市场，不适用中国国情。巴瑞特表示：“我们也同意这种观点，所以现在，我们跟他们讨论的是墨西哥、泰国、印尼这种案例，看看那些市场是怎么做的。”

GE借助科技手段变得更为敏锐灵活。该公司采用一种叫“电子整合”的工具来捕捉和传播全球范围的交易信息。这是一个内部网站，既是一种项目管理程序，也是一种分享知识的门户。整合工作经理们要将其整合方案放到网上，并显示已完成了哪些阶段。电子整合工具中还包括网上BBS，可让团队之间互相交流。一个在深圳工作的整合经理可以上网去问曼谷的整合经理，对方是如何处理某个难题的。

万能公式

现在评判GE消费者金融集团的合作技巧是否会为其在中国金融市场带来成功，还为时尚早，但初步迹象是颇为乐观的。例如，改善银行流程的努力已取得成果。发放新的信用卡所需的工作时间从30天降至8到10天，此后又降至5天。巴瑞特说，客户已经作出了积极反应，而GE的竞争对手也在加倍努力来应对GE的行动。

GE试图让深发展员工从数据标准角度来考察问题，这种努力也在产生效果。有两个重要的衡量标准，一是“批准前总耗时”（total time to yes，TTY），即批准贷款或信用卡申请前所需的时间；二是“有现金前总耗时”（total time to cash，TTC），即客户拿到现金前所需的时间。弗兰克·纽曼评论道：“现在，如果你去我们银行处理按揭贷款的任何地区，都会听到人们一直在谈TTY。这一指标已经在按揭领域流行开来，毫无疑问，这就是GE的贡献。”

但要让这些变革影响到深发展的每个分行，还需花上不少时间。深发展在上海的分行大厅经常是门可罗雀，当记者问分行的银行柜员是否了解深发展同沃尔玛联手提供的信用卡时，他们没有一个人听说过本银行同沃尔玛的合作关系，更不用说联名卡了。这也难怪，因为该联名卡只在沃尔玛华南地区的超市里推广。

深发展的财务状况正在好转，其报表显示，今年第一季度该银行收益跃升了300%，主要因素是新桥资本努力清理了该银行的不良贷款，GE也推出了新的金融产品。May Yan称，基于这些改善，她看好深发展的财务实力评级。

至少对GE来说，同深发展合作的经历只是它在中国开展业务的漫长征程的第一步，今后它将知道哪些策略在中国管用、哪些在中国不可行。品托说：“我们都在寻找万能公式，但我认为根本没什么万能公式，一切都要摸索前进，不断尝试并从错误中吸取教训。”

Don Durfee是《财务总监》亚洲版执行主编。