“我是一个正宗的‘土鳖’。”虽然“海龟”和“土鳖”已经不如先前被外界关注，阿斯利康制药有限公司财务总监韩力仍是半开玩笑地说，并不避讳自己“土生土长”的经历。

“我们当时都很土，”韩力谈到1993年加入安达信会计师事务所之后首次北京培训经历时，冒出的第一句话就离不开土字。“当时参加培训的有三四十人，除了几个之外都没有坐过飞机。”言语之间不禁流露出当时的那份新奇。

坐飞机只是新奇的开始，接触新事物闹出的笑话层出不穷：到了北京入住四星级酒店之后，这帮刚毕业的大学生几乎没有人知道怎样给轧得平整的床“开床”；许多人不清楚培训也是工作，只带了衬衫，却忘了带西服，结果不得不让家人寄过来。

适应跨国公司的环境与文化就是从这样的点滴开始。“我们这些人经常被经理骂，”韩力回忆说，“发传真不会放纸挨骂，一个同事有一天穿着雨鞋去上班，经理看见训斥说：‘你穿的是什么鞋？’”

当然，对跨国公司文化深入的理解还需要与外籍雇员进行广泛地接触。“那个时候，安达信的外籍员工非常多。（入行）第二年的员工都是从香港派来的，工作环境跟在国外没有什么区别，甚至比海外的人接触得更多。”韩力其实委婉地回答了有关“土鳖”与“海龟”之辨：“工作环境，尤其是你第一份工作，（对职业生涯）影响非常大。”

韩力的职业发展恰恰是最近10多年国内窜升最快的财务管理新锐所走道路的写照：没有炫目的海外经历，却并不存在跨国公司内部文化与语言上沟通的隔阂；扎根本土的经历，随着跨行业阅历而变得更为丰富；开阔的心胸则是职业道路上推进的最大动力。

半路出家

和许多财务总监不同，韩力并没有从做会计或者审计开始自己的职业生涯。照他自己的说法，直到大学毕业还是对会计“一窍不通”。他在复旦大学修的专业是国际经济法，关注的是世贸总协定和国际商法。即使进入安达信，他进入的也是新成立的企业咨询部。

从咨询开始，韩力走的是一条有别于其他财务总监发展的道路。从安达信的企业咨询业务中，韩力觉得自己学到的最重要两点是：第一、收购一家企业需要关注哪些方面；第二、关注一家企业不能只看财务数据，还需要从其他多个方面去研究，比如说整个生产流程所需要的时间，又比如说每个月员工用在政治学习上的时间是多少。

有了这样的机遇，韩力称之为“安达信一年，抵得上外面工作五年”。这让他有充分的机会接触各种类型的企业，从客户身上取经，同时也奠定了他职业的兴趣基础：对流程的
关注和对商业头脑的推崇。他保留了在安达信出差时用过的一个旅行箱，上面据说贴满了全中国各个机场的标签。

韩力认为，做过咨询的人在企业担任财务总监能够有更为宽广的视角，相对而言，审计师的局限性就大了些。做咨询的时候，跟企业客户打交道，别人都愿意把他们当成老师，审计入驻则很少有人乐意帮忙。同样，做流程咨询也培养了许多基本的技能，比如说向管理层做简报时，如何表达；如何梳理思路；如何培养敏锐的商业嗅觉。

“我对看项目很感兴趣，喜欢看工厂，看它的生产流程。”这是韩力在安达信历练最多的一点。“此外，我关心各种各样的行业，各种行业的知识都有所积累。”这使得他在不同行业的财务总监之间转换显得得心应手。

良师益友

一个财务总监的成长，得益于成长期公司的培养，也得益于好的领路人。

尽管离开安达信多年，安达信也因安然事件而解体，但是韩力仍然对自己在安达信5年的经历充满感情：“安达信的特点是培训非常好，很有凝聚力。”他认为自己的许多好习惯都是在安达信时期养成的。

和开始工作的第一家公司一样，“第一个带你的人也很重要。”韩力很幸运，在安达信遇到了一位很好的引路人。这名香港经理许多人都不喜欢，认为他恃才自傲，还经常拉着人加班。可恰恰是他帮助外资企业了解中国第一次会计准则的转轨。1993年中国开始从苏式计划经济的会计系统向国际转换，跨国会计师事务所中几乎没有人了解苏式的会计制度是什么样的。这名香港人就一下子扎在一家国营工厂，一待就是三个月，跟老会计学，之后与别人合写了一本解释两者区别的“宝书”。

韩力很欣赏这种执著。更令他感激的是，当他开始为一家国企B股上市做准备工作时，这名香港经理手把手教会他两种会计制度的区别，细心解释每一项数字的推导过程。“当年觉得很痛苦，每天要工作到三四点，”韩力说，“他手把手地告诉我应该怎么做，对我帮助很大。当时他已经是一名经理了，其实没有必要来手把手教我，所以我一直很感激他。”

同样，另外一名对韩力帮助有加的人是他在Nabisco工作时担任CFO的周启平。韩力回忆说，他很喜欢周启平，首先因为性格的相投。“他不像是做财务的人。”韩力评价说。更重要的是周有一种“公私分明”的人格感染力。当韩力决定辞职的时候，周启平跟他长谈一次，于公极力挽留，于私却很坦诚，明言新公司可能更适合韩力的发展。公私分明，摆上台面，这样管人和做事的方式令韩力所激赏。

开放心态

从安达信出来之后，1998年，韩力先后进入四家外企服务。从最早的施贵宝到现在的阿斯利康，韩力行事的特点是先从流程入手，强调执行力和商业的视角。

“我是一个喜欢带兵打仗的人。单干没什么意思，（每到一个新公司都）需要培养自己的新人，”韩力说，“好的财务总监必须要有开阔的胸襟。首先要教会别人怎么做，才能干好工作。其实好的CFO，重点在于人才的管理。”

在上海商城，韩力就遇到过困境。美国国际集团（AIG）旗下的上海商城由波特曼管理，“没有任何系统和流程，甚至连每个月管理报表都没有。这还不是最糟糕的，前任CFO本人竟贪污了400万美金。”韩力作为除旧布新的新团队成员入驻，从管理报表开始做起，重新建立流程。可是AIG似乎总是活在过去，对财务管理团队放不下心。信任虽然逐步确立，但是商城工作缺乏挑战性，韩力还是选择了离开。

作为一直在欧美企业里工作的人，四十岁还不到的韩力拥有许多选择的可能。“我仍然有闯劲，也有创业的冲动，不过做财务的人毕竟谨慎一些。”至于今后是否会考虑加盟国内私营企业，韩力认为，从外资到私企的跨越很难。“两者有很大的文化差异，办公室政治的玩法也不同，深层次的东西需要花时间去适应，”他补充说，“我更习惯大家心态开放一些。”