又是一年春来到，许多公司刚刚发完了年终奖，就不得不面对一些员工要另谋高就的尴尬局面，其中财务人员更是随波流动的主力。在快速发展和高速流动的中国人才市场的争夺战中，“千里马”难留正是很多企业人力管理成本居高不下的原因。“相对于飞利浦所在的更成熟的市场如新加坡、香港，中国大陆大量的工作机会意味着这里财务人员的流动性也很高，这也是目前中国人力资源管理的难处所在。”飞利浦电子中国集团财务管理人才发展亚太区总监（Director, Management Development Finance APAC）陈丽芳如是说。

华信惠悦咨询公司刚刚公布的2006年度大中华区各主要地区的整体奖酬调研报告显示，2006年非金融业资深专业人士及一般管理人员的总体离职率约为14.3%。美世人力资源咨询公司去年8月发布的《中国员工吸引和保留调研》则表明，中国企业深为如何保留人才的问题所困扰，在其调研的大中华区100多家企业中，54%的企业表示专业人员的离职率相比2005年有所上升，而有42％的企业表示支持部门人员的离职率上升了。

为此，设计一套可以开发员工潜力并助其不断成长的职业发展体系已成为吸引和保留员工最主要的方法之一。“高薪挽留虽然可能在短期内发挥作用，但通常的情况是，竞争对手愿意支付同等的高薪，”美世大中华区高级总监布伦达·威尔逊（Brenda Wilson）表示，“大中华区的企业如果希望有充足的后备人才来适应企业发展的需要，就必须加强可持续发展的人力资源基础建设，这意味着建立一个更加正规的职业管理流程，包括追踪员工工作经历及职业发展动向，统一职位晋升和提拔标准。”

进阶系统

作为飞利浦亚太区的第一个财务管理人才发展总监，陈丽芳以她自己在飞利浦三年的职业经历为飞利浦的人才发展计划做了一个恰当的诠释。从一家美国公司的市场部跳槽到飞利浦后，她在新加坡负责培训事务两年，然后遇到了一个能为她提供进一步发展的机遇——到中国出任这一为财务管理人才发展新设的职位，负责设计亚太地区总体的人才发展战略，并特别专注于财务人员的发展，因为这可以继续她在人力资源管理方面的职业发展轨迹。

目前，飞利浦“亚洲财务商业挑战”计划（Asian Financial Business Challenge, AFBC） 在中国就由陈丽芳负责，它旨在通过一套系统的招聘、培训机制，将有潜力的财务人员培养成为财务高管，并最终成为财务总监。该计划在中国实施五年来已经培养了不少财务经理，其他部门如销售与市场、研发、物流、人力资源等部门也将推行类似的计划。

另外，飞利浦为财务人员准备了一个专门的培训系统——统一财务入门（Philips One Finance Portal），它是公司内部的全球在线系统，财务人员可以从中得到公司内外的信息、最新的技术培训及内部表格等。通过这个知识管理系统，飞利浦中国的财务人员与其在欧洲和美国的员工共享同样的信息。

而这些，不过是飞利浦员工职业发展体系的一个缩影。其实每个新员工都可以通过公司全球通用的就职培训明晰自己未来可选的职业路径，而且还可以受益于公司的“辅导文化（coaching culture）”——从进入公司开始就会得到由所在部门经理担任的辅导员（coach）的帮助，辅导员会不定期地与员工进行正式或非正式的沟通，分享经验并给出发展建议。公司还会为每一个员工建立个人发展计划(Individual Development Plan, IDP)，分别记录每个人各自的优势以及个人每一步的发展对公司的意义。

对于飞利浦的每一个员工，他们在公司内部发展的关键一步就是被纳入公司内部的人才库（Talent Pool），进入这个人才库就意味着已成为飞利浦在全球范围内的有潜力的员工。进入人才库的标准是基于公司对员工能力资质的认证，除了通过公司内部的领导力框架评估，还要参考同事的反馈意见。但进入人才库并非一劳永逸，如果日后通不过“人才重估讨论计划”（Talent Review Discussion, TRD），仍会被排出人才库。特别地，对于进入公司人才库的财务部员工来说，大约一年后，他可以再接受跨部门更高职位的导师（mentor）的指导。

同样，上海瑞吉红塔酒店的人事总监马宁表示她们也有系统的进阶体系，如喜达屋领导者培训计划。它分为五个级别逐步培养优秀员工到达总经理或总监的能力水平，杜鸿昊就是通过这个计划成长为该酒店的财务总监。对于培训的作用，马宁表示，“人的成长是有转弯的，事业发展并不是直线上升，而是螺旋上升。当你到达转弯处，尤其是从员工转为主管时，就会感到培训带来的不同。”

透明与沟通

然而，即便很多公司都设计了完善的职业路径及培训体系，仍然有很多人选择离开，他们并非不留恋，而是因为看不到自己在公司的未来。

在陈丽芳看来，这恰恰是因为缺乏良好透明的沟通机制，“一般员工要离开都是因为他看不到自己的将来是什么样子，也许公司已经准备提拔他或者给他更多的发展机会，但是却没打算告诉他。”她认为，主管的经理应该更多地承担沟通的责任，人力资源部门只是从旁辅助。

也许正因为如此，很多公司都推出了“接班人计划”，这样可以尽早让很有潜力的员工明确知晓自己的方向。瑞吉红塔的财务总监杜鸿昊表示，瑞吉红塔酒店的接班人计划会由部门主管事先挑选下属的两到三个层级的候选人，通过培训和锻炼使其能在两年后具备接任更高一级职位的能力。

而作为接班人计划的一部分，尤其对于那些有可能成为公司未来高管的中层管理人员来说，关键岗位的轮岗必不可少，不仅在部门内部，也包括跨部门之间的轮换。陈丽芳负责的飞利浦的财务部门的培训就非常强调并鼓励员工跨领域的轮岗，她认为，“作为一个CFO，你不能仅仅懂某一方面，你必须了解得更全面，包括公司治理、并购、内部审计、司库等。”而上述各领域全部轮岗下来需要三到五年的时间。

不同岗位的轮换与锻炼不仅可以帮助员工更好地熟悉各个相关业务模块的流程，还可以让员工更加明确自己的优势和喜好。“在帮助员工规划职业发展路径时，必须首先了解他自己的期望是怎样的，然后经理和人力资源部门才能知道他们应该做什么。”陈丽芳说。也就是说，不仅要将职业发展的蓝图和具体计划描绘给员工，更要主动询问他们自己的意愿，这样才能做到真正有效的沟通，从而更有利于保持员工的忠诚度。

有所“保留”

不过，本刊“2006财务总监薪酬调查”显示，2006年跳槽的财务管理人员中43.9％的人跳槽后薪资涨幅超过30％，面对如此巨大的诱惑，再完善的培训是否仍能留住关键人才的脚步？对此，马宁表示，“保留人才首先一定是薪资福利在市场上要有竞争力，但对于高级别的管理人员来讲，最重要的还是要有持续发展的机会和下一步发展的目标。”她认为高管一般不会因为一点加薪就跳槽，而且到达一定级别后跳槽不一定会带来升职，如财务总监跳到另外一个企业后可能还是财务总监。

陈丽芳也表示，“我相信更多的人看重的不仅是加点薪资（Paying a dollar more），薪酬是很重要，但我们更要寻找那些愿意与我们共同成长的人才。如果你愿意与我们共同成长，我们也愿意给你提供发展的机会。”她认为，相比薪酬福利，培训、学习的经验同样是公司对人才的投入，只是表现为不同形式，而能为员工提供更多的展示（exposure）的机会同样重要，不仅在中国，而且是在某一个更大的区域乃至全球。

根据美世的调查，为员工提供外派机会被认为是员工职业发展最有效的方式，但只有42%的企业提供了这样的机会。同样个人职业发展计划对于吸引和保留人才也相当有效，超过一半的受访企业为员工制定了此类计划。

“很多高管知识技能已经都很过硬了，更多的还是要增加一些国际的、全球的经验，”马宁说，“相比另一个公司多给的几千元，很多高管可能更看重这样的机会。许多高级经理都会问我，我在这里学习的机会到底有多少？我出国的机会有多少？”

那么公司会用加薪来挽留要离职的员工么？陈丽芳表示，这要看个人的情况，如果这个员工真的是能力出众、表现又好，而且可以通过调整某些方面让他留下，公司会做的。否则不论多么高层的员工，公司也不会刻意挽留。“现在很多员工要求很多，作为一个HR，我会考虑与其花很多的钱挖人却不一定取得什么效果，还不如投资给已有的员工让他们获得更多的发展机会；同样，我也会考虑如果用这么多钱留一个人，我能否找到一个更有能力、更具全球视野的人。这也是我不同意把加点薪资作为保留人才的长期解决之道的原因。”