商业智能（BI）与企业绩效管理（BPM）是众多企业管理软件中比较新的“切口”。在海波龙首席科技官约翰·科普基（John Kopche）看来，BPM与传统的ERP最大的不同在于，前者的实施相对容易，成效也更为明显。“如果上ERP是一口吃下一头大象，BPM则是一口一口把大象吃掉。”他与《财务总监》对话时如是说。作为企业绩效管理领域领先的服务商负责产品战略的高管，科普基对于利用信息科技推动企业内部管理有他更为深邃的见解。

海波龙的目标是什么？

我们的目标是提供企业的管理软件系统。如果你去问尼桑（汽车）的CIO，他会告诉你虽然公司使用了最新的SAP系统，却选择海波龙的管理软件来进行业务管理。我们希望在我们已做得很好的重点市场的基础上，开拓我们的产品领域到企业管理的各个方面,不仅仅取得量的增长，而且从我们核心的财务领域拓展到市场、人力资源等其他领域，把各个方面全部纳入到企业绩效管理（BPM）的范畴中。

BPM是一个很新的概念，如何让中国的客户更深入了解这一概念？

教育和培训是很重要的手段。我们的一种做法是把我们在欧洲和美国的失败经验告诉他们（中国的客户），可以让他们从过去十年西方公司的失败案例中吸取教训，不再重蹈覆辙。此外，我们也与北京大学光华管理学院合作成立了光华海波龙绩效管理研究中心，帮助中国企业更好了解这一概念。

什么是最常见的问题？

最大的挑战在于，许多管理软件公司都习惯于为管理层描述一副绚丽的远景，令他们心动不已。然而如何达到这一目标却没有明确的途径。我们为公司高管提供了名为“蓝图”的流程，在流程中，我们和CEO、CFO等高管一起坐下来，展开一张张大的图纸——他们大多数更喜欢更为直观的东西。整个过程直接了当，我们帮助他们把整个公司的组织结构分解成不同的职能部门，然后再将这些职能部门分成战略和运营两个不同的部分。之后，我们会帮助他们找到各个不同部门之间联系最为紧密的九项重要的企业绩效管理活动，这些活动都是对企业发展至关重要的。从这个过程中我们获得的最重要的洞见在于，把财务管理的战略层面与销售的运营层面联系到一起，让他们（公司高管）意识到一种能够检测两者关系的软件系统的重要性。

此外，海波龙的产品和大规模ERP系统的实施不同，可以分小步骤进行，而且收效明显。

那么海波龙产品一般实施的时间大概多长？

就初步实施来看，最简单的商务智能检索与汇报系统安装最快三个月就能完成，计划、财务整合和汇报系统需要约六个月的时间。我们的经验是用户在完成一项系统之后通常会接着选择另外后续的系统。根据AMR提供的BPM成熟度模型，从实施前到整合、优化和创新四个阶段BPM系统的全部实施大约历时四年。根据公司的大小不同，既可以从一个系统开始，逐渐拓展，也可以选择公司一个特定的业务单元进行实施，然后在全公司范围内推广。

谁是公司内推动BPM的推动者？

最常见的推动者是CFO，其次才是十分进取而且经验丰富的CIO。当然，现在很多人都在谈论公司是不是要增加一个首席绩效官（CPO）的角色，据悉有的公司会考虑增加类似的职位，但并不一定叫这个名字。而从另一方面讲，许多公司的CFO现在实际上已经扮演了一部分CPO的角色了。这是因为首先他们对绩效管理这个概念最熟悉，此外他们的职能也涵盖公司的各个业务部门，最终所有的业务指标都应该汇总到财务部门。

中国的许多大型企业，尤其是国企，在实施ERP过程中遇到了许多困难。在一个没有好的ERP平台的企业是否能推行BPM呢？

如果把公司分成运营和管理两个方面，我们会发现，从管理软件的角度，在大型公司内部常常碰到的难题是跨越多个ERP平台或者涵盖多个数据来源。比如说（美国移动电信商）Verizon所采用的ERP平台就一半是SAP，一半是Oracle，此外整个公司上下还有至少28个小型的软件系统。海波龙的BPM系统必须把这些软件系统一一联系起来。因此我们有能力到一个运营软件系统并不完善的公司，在这个并不完善的系统之上建立管理软件系统，当公司把运营平台逐渐完善之后，所要做的只是更换管理软件系统的接口就行了。

实施ERP系统的确是一项艰难的旅程，恰恰因为BPM系统比ERP规模要小得多，实施起来更能很快看到成效。我们有这样一句俗话，“上ERP好像一口吃下一头大象，而实施BPM则是一口一口把大象吃掉。”

那么实施新的BPM系统如何能有效地推动公司内部组织结构的改革呢？

在实施任何管理软件系统的过程中所依靠的都是人、流程和系统。对于企业内部人员，我们无从置噱；我们可以影响流程，但我认为这更多应该是管理咨询公司去关心的问题；剩下我们能做的就是系统了。许多人问我，为什么平衡记分卡在中国的实施遭遇了不少失败。我的回答是，并不是流程出了问题或者系统有障碍，问题出在文化（差异）上。（实施平衡记分卡）实际上是试图一步跨越很深的文化鸿沟，试图从一个没有绩效管理的文化一步转变到对绩效考核十分严谨的文化，不遇到问题几乎是不可能的。公司应该做的是分成小步走。丰田就是一个很好的例子，它并没有选择一步到位使用平衡记分卡，而是从安装有一定功能的仪表盘开始。这么做的依据在于，对于那些并不适应手边拥有各项资讯的人员来说，需要让他们适应新的环境，每天都能获得一些新的信息，并能帮助他们增进工作效率。一句话，在他们适应（获取信息增进效率）之前，不要去谈什么绩效管理。

在八九十年代，曾经一度流行过名为“高管信息系统”的东西，与仪表盘相似。不过有两点使得这一系统不可能成功。首先它针对的人群是CEO，设计上极端困难。CEO并不知道他们到底需要什么样的信息，也不会这么告诉你，因此需要汇总的信息十分庞杂。第二，这一系统在文化上也会引起冲突，因为没有谁会愿意在参加会议的时候知道自己的老板所了解的信息比自己还多。

我们（吸取了这一教训）决定从底层开始（推进BPM）。丰田就是一个很好的例子。它最先给流水线的经理配置仪表盘，这个仪表盘设计起来很简单。它的理念就是从底层做起，一步一步向上推进。第二点很重要的是能够明确什么是KPI（重要绩效指标）。有一个公司老总告诉我，他们确认了400多项KPI。我的回答是：“不，你一项也没明确”，因为不可能有400多项KPI。KPI的设置和一个管理者所能关注的项目一样，通常在7到8个。

作为CTO，您负责了一系列战略并购，能详细谈一谈这些并购案吗？

我最早参与的一项并购是2002年并购一家做战略金融模型软件的名叫Alcar的公司，有趣的是，在并购前期我们做尽职调查的时候所用的软件都是Alcar生产的。随后的一项并购规模更大。大约在2003到2004年，我们并购了一家在商业汇报和检索领域领先的公司，随后我们又买了一家很大的数据管理公司。今年4月，我们购买了Upstream（上游）公司，这个公司关注的是财务数据的质量。我们怎么才能确定财务报表内的数据是准确的呢？想要确认必须能够审视整个报表的准备流程。

对于并购的公司整合的速度有多快？

我们的整合做得很好，这主要归功于我们尽职调查做的比较好。我们的确放弃了一些公司，因为我们认为整合会很困难。整合的过程中有几个阶段，第一阶段是改变软件的外观，之后是将后台整合。我们现在采用了服务端架构的新科技，把软件的各个流程分解成标准模块，这能让我们能更好地融合新产品。

作为主管战略软件开发的CTO，您觉得海波龙未来产品开发的重点将会有哪些？

首先，我们需要扩展我们的产品系列，从我们核心的财务管理软件出发，拓展到人力资源或者供应链管理等其他方面，这些大都需要通过并购来实现。更为革命性的一步将在软件视觉化效果方面，我们需要让大多数商业用户能够更为清楚和容易地看懂信息，现在要做到这一点仍然很难。

同时我们也在思考如何结合系统的信息和非系统的信息。比如说我们经常读《华尔街日报》或者《财务总监》杂志，这就是非系统的信息。今后可以利用软件系统让公司的管理者能够涉猎更多相关的非系统信息。

现在人们谈论最多的是“如同服务的软件”这一概念，即软件可以像水、电这样按照使用的多少收费，Salesforce.com是令这一概念出名的公司。或许五六年之后真能成为主流。对于海波龙而言，如果这一趋势真正成为主流，我们将更容易打开中小企业市场和中国市场。但是这一概念是否能真正流行，大家都还在观望。虽然海波龙现在还没能提供“如同服务的软件”，不久的将来即将推出。

那如何让决策者之间更好地协作？

的确这也是我们关注的重大议题之一。今年4月我们宣布了一个新概念：决策管理。我们之前就曾经关注过Excel表格不恰当使用的问题，在决策管理中我们要关注的则是电子邮件在协作机制中的使用问题。

现在你给同事发一封电子邮件，对方只能得到具体的结果，却无从知道你是如何得出这一结果的。我们希望在今后的决策管理中，能够在发送电子邮件的同时，把我如何从信息系统获得资料得出结论的整个过程也转发给你，让你能进入系统验证我的工作。这样做的好处有两点：就单个问题而言，你可以验证我的工作，如果发现问题也可以轻易找到症结所在；就整个公司的决策而言，我们常常发现，当决策执行六个月后，大多数人都忘了如何达成这个决策的细节。有了决策管理，我们能够把握制定决策的细节，这样我们就能不断积累有关公司决策的知识，并把支持正确决策的流程固定下来。