很少有欧洲公司不试图利用今年的世界杯足球赛大赚一笔的。对于ST微电子公司来说，这场足球盛宴除了带来了公关宣传机会，更乘机讨好了一下德国球迷。当首场比赛6月9日开打时，这家法国/意大利半导体公司发布了一份新闻稿，宣布自己的客户之一——汽车收音机制造商布罗庞（Blaupunkt）推出了一项多媒体服务，通过汽车移动电视实况转播比赛。对于不走运没能在足球场看比赛，或是舒服地坐在沙发里看电视转播而被困在路上的球迷，这倒真的很不错。

这同时也是另一次尝试，让那些指责ST高度以客户为中心、垂直整和策略不奏效的批评者们闭嘴。ST从1987年开始为电脑、汽车、消费电子及其他各种产品制造芯片，整个1990年代，其大胆将敏锐的市场营销与创新芯片设计相结合的商业模式使ST得到广泛的赞誉。但如今的情况对于这家欧洲最大（世界第五）的芯片制造商来说完全不同。随着更快、更灵活的半导体公司掠走ST的市场份额，一度推动ST成长的策略需要被颠覆。“ ST几度令人失望。”荷兰银行（ABN Amro）伦敦部的分析师迪蒂尔·斯盖玛玛（Didier Scemama）说道。他的意见和其他观察者不谋而合，认为许多问题加剧了ST的困境，其中一条就是“这个公司太‘肥’，反应慢，重组也慢。”

ST如何弥补失去的岁月并重新回到领先地位呢？自从2005年初新的高管团队——包括财务总监卡罗·费洛（Carlo Ferro）就职以来就一直试图回答这个问题。他们着手处理这个问题，同时提供了一个客观的教训——当行业变化比公司商业模式跟进的速度快时公司会遭遇危险状况。

财务处于中心。除了严苛的成本削减手段和有规制的投资体系之外，费洛的首要事项之一就是与ST的经理人合作——从公司总部到工厂车间——使其对驱动业务的财务基本面有更深刻的理解。从这里着手非常好，当管理层把重点放在赢利性和毛利等类似问题上，ST的高管们就可以开始思考与未来相关的决策难题。

他们把重点放在ST的商业模式上。随着行业从高增长阶段转向成熟期，所有半导体公司内部争议的问题都围绕着制胜的商业模式的形态而展开。它建立在向许多客户销售许多产品的基础上吗？还是关键在于针对一些细分客户群提供定制的、有重点的产品组合？或是介于二者之间？这样的争论绝不仅限于半导体行业。从消费品到医药到汽车制造，所有类型的行业都在审视它们旧有的商业模式——在某些情况下，它们出售或关闭整个业务线以得到策略清晰度；在另一些行业，公司运用并购或伙伴关系靠规模打败竞争对手。

在半导体行业，“过去25年里，没有一种商业模式一直保持成功，”总部位于亚利桑那州的市场分析公司IC洞察（IC Insights）的总裁比尔·麦克林（Bill McClean）说，“但当今市场领袖共同的主题之一是集中力量激进地开发领先技术，英特尔在MPUs上，德州仪器（Texas Instruments（TI））在DSPs上、三星在DRAM和闪存上，TSMC在铸件上都是很好的例子。”但如今所有公司一个共同的担忧就是“选择使他们感到自如的商业模式”。当然，正如费洛所承认的那样，对于一个处于ST情形的公司，选择哪种商业模式绝不是一目了然的。　

潮起潮落

ST的总部位于日内瓦，在荷兰注册。2001年是半导体行业最糟的一年，而ST的一团糟局面也就是从那时开始的。全球该行业的总销售额从2000年的2040亿美元（1630亿欧元）剧烈滑坡到1390亿美元。虽然ST是2001年少数几个主要的盈利半导体公司之一（不过盈利只有2.52亿美元，销售额64亿美元），但公司全面复苏步履维艰。2005年销售额为88亿欧元，年增长率为令人沮丧的1%。（见框内文字：谁领风骚）。

问题在哪里呢？费洛45岁，是一个谦逊的瑞士/意大利人，1999年加入ST，他怀疑问题会不会在于公司的自满呢？在他看来，高科技繁荣岁月里惊人的增长使“ST中层管理人觉得他们做出了成绩，因此放松了重点”。他也承认ST一路走来犯了些错误，在需求上涨的势头刚出现时过度投资于新产品和“加工厂”（fabs，这是行业术语，指的是生产芯片的加工厂），而在重要的研发项目等方面投资不足。用费洛的话说，现在的挑战在于“再次颠覆这一切”。

公司确实在发生颠覆。ST的高管正在完成仅一年前由新的总裁兼CEO卡洛·博早提推出的期盼已久的扭转性项目。与博早提一起，卡洛和其他5位ST新的执行委员会成员从各个角度无情地对ST的效率低下开刀。他们的议程上有这样一些内容：将研发花费转到显示出最快增长前景的方面，如数字消费者及无线应用；关闭欧洲效益不佳的工厂，将生产转到低成本国家如印度；裁员；一系列组织结构变更，包括财务方面。（见框内文字：财务教训）

更高期望

所有这一切发生在整个行业失去前进的动量时。半导体行业在20世纪60年代到80年代的年增长率约为17%，然后在1995年到2005之间下滑至约6%。IC洞察预测未来10年间年增长率将在8%到10%之间。因此，费洛注意到，投资人对于半导体行业的态度也开始从“增长型转向价值型”。

费洛希望ST的其他人都明白这种转变。作为投资人和ST管理层之间的“桥梁”，费洛认为他能够发挥关键作用，帮助“我们的管理层明白外界股东是如何看待他们的行为的”。因此，2005年初，新的高管团队被要求给350名高级经理人做一个报告，费洛决定他的报告内容应该放在理解外界期望上。他以一个图表开始，展现ST股票自去年5月以来稳步的下滑。“这可不是一张好表，”他说，“然后我将图表倒过来放，显示股票如何以完全相反的方向移动。那就是我的讯息——我们的目标（应该是让股票朝着正确的方向移动）。” 不错，他的报告抓住了观众的注意力，帮助他开始讨论资产回报和现金的作用，“以及为什么有时毛利比增长要更重要。”

费洛的布道也让他来到工厂。例如，他正和制造方面的高级经理一起导入一个叫做制造现金流的方法。他说，“这并不一定是最准确的方法，但它能够扩大职能部门经理对现金的意识，也使他们能施加影响并参与讨论的方法。”

宽广空间

半导体公司适应新的低增长环境的方式之一是将产品组合合理化。可是在ST，这一点并没有被大规模贯彻的迹象。ST生产3000多种产品，产品组合是行业中最宽的公司之一。但费洛说ST的宽广产品组合是优势而不是缺点。他认为从风险管理的角度来说，这尤其合理——一个产品或细分客户群需求的下降可以更容易地被抵消。另外，管理得当的话，宽广的产品组合比有限产品组合更经济，有规模效应。他指出ST产品组合中一个重要的部分就是为10多家客户生产的定制芯片——尤其是诺基亚——为它生产的芯片占到营业额的1/5以上。ST还常常将定制芯片的部分“再生”，用于高生产量、无差异化产品。

行业观察人士认为费洛的观点有道理，但这并不意味着ST的产品组合就不应该得到清理。一位股票分析师挖苦说，“我推荐‘购买’ST的股票，不过只是因为其中50%的产品，另外50%没有也罢。”

ST并不是唯一一个认为越大越好的公司。荷兰银行的斯盖玛玛说，“欧洲和日本公司的典型商业模式是规模——许多产品，大额研发预算支撑太多产品，投资回报低。”他说，比较而言，美国半导体公司完全反其道而行，现在的情况是“大量研发经费支持非常少的产品线，因此入市时间更快，毛利更高”。ST在模拟市场最大的对手TI也开始这样做了，1998年，它决定将DRAM业务出售给 Micron。斯盖玛玛说其他公司例如国家半导体（National Semiconductor）也在将重点缩紧，带来毛利的提高和更大的自由现金流。“投资者喜欢看到这样的结果。”他说。

不可思议之轻

不只是ST生产的芯片，它如何生产这些产品也在被审视，这就说到外包的话题。基于半导体公司建造自己加工厂的成本，把制造外包给加工厂越来越成为降低供应链风险、分摊成本的聪明办法。事实上，博通（Broadcom）和其他年轻的所谓“无加工厂”的公司正在通过外包全部生产流程挑战着传统的半导体公司。对于某些半导体公司来说，完全放弃加工厂太激进了，但许多公司现在正实施“轻加工厂”策略，而将芯片生产的主要部分外包给加工厂。

那么ST是否也考虑过轻加工厂呢？费洛觉得这种想法令人不寒而栗。“有时这种轻加工概念是个很好的行销工具。”他假笑道。虽说如此，他承认道，“有些成功的策略通过外包生产给加工厂降低了投资。美国竞争对手（TI）就靠着这个策略得到良好的回报。但有时我们看到一个公司‘轻加工厂’，结果是要出售。”

基本上ST想继续扮演“整合制造商”（IDM）的角色——在公司内部或者通过与其他半导体公司结成伙伴或联盟关系来设计、开发并制造所有芯片。但是，这本身就标志着费洛所谓的“灵活的整合制造商”时代的来临——只要时机合适，公司会跟一两个加工厂随时签订或终止外包合同。“我不时听到华尔街说ST不依赖于加工厂，公司甚至不知道如何向加工厂发一份硅采购单，这是不准确的。”他叹道。实际上，在某些技术上，ST开始将不超过40%的生产进行外包。

ST的目标是享受两种方式的好处，尽可能将运营放在公司内部，如果需求忽然激增时则用加工厂做后备。例如，新的Nomadik家族芯片（如用于汽车移动电视的芯片）的设计和开发在ST欧洲、印度和新加坡的基地内部完成。有些Nomadik芯片在法国Crolles的工厂生产。ST与飞利浦和飞思卡尔（Freescale）共同拥有这一工厂。但为了防止Crolles工厂跟不上需求，ST与TSMC签订了一份协议，生产最新的8810 Nomadik芯片。TSMC加工厂是与ST合作的一小批供应商和伙伴之一。

回到未来

费洛是否会改变他对轻加工厂的态度是个悬而未决的问题。但是他也认为对加工厂越来越多的使用是一个重要标志，说明半导体行业从过去的经验中吸取了教训，并正在发展将风险管理放在前沿的商业模式。他注意到，自从“2001年后痛苦的调整以来，一种谨慎的情绪”弥漫着整个行业。同样，公司在应对需求起伏方面也显示出更大的控制。

这包括更加审慎的固定资产策略（见框内文字：投资把关更紧）——行业专家乐于看到这一点。“整个供应链都更加有纪律性了。”SG证券巴黎的分析师托马斯·布奈涅（Thomas Brenier）说。一方面，芯片制造商跟他们的伙伴更多地进行了整合；另一方面，“资本市场也不向以前那样乐于出资建造新的加工厂”。　

在有些公司，审慎的开支正在收获成果。2004年，当半导体行业遭遇产业周期上的一个典型节点而需求猛增时，“与2000年相比，主要的（半导体公司）将资本开支保持在销售额的一个合理的比率上。” IC洞察的麦克林说。结果，2005年当需求随后下滑时，大多数公司不像2001年那样被过剩的生产能力所困扰。这是好消息，但目前还没有理由庆贺。说到底，像ST这样的公司2005年仍然遭受重创，正如麦克林所说的，“这种更理性的开支能够帮助公司在行业不景气时缓解严重局面，但并不能完全消除不景气。”

尽管波动巨大的周期可能不会完全消失，但费洛还是看好前景。“也许我太乐观了，但我相信周期的本质以及供求关系发生了变化，”他说，“我们不会再经历2000年和2001年那样大的波动——2000年增长了37%，而2001年下降了32%。”

ST是否已回到正轨？一切信号都很令人鼓舞。今年第一季度是5年来最好的。确实，费洛重复了CEO博早提的话——博早提在去年5月的伦敦分析师年会上表示，ST的高管们已经做了所有他们在前一年纽约大会上讨论公司扭转期方案时所承诺要做的事。

现在最重要的是ST的商业模式是否足够快、足够重点鲜明，使公司能够走过扭转期。Gartner调查公司驻伦敦的半导体分析师理查德·高登（Richard Gordon）说，“扭转努力需要时间。看看日本公司吧，经过5年的合理化及整合，也许除了东芝之外，没有一家摆脱了困境。”

这并没有吓退费洛。ST准备将自己前20年的历史放在脑后，奋勇直前。“纽约会议后，我们认为回顾过去已经足够了，”费洛说，“现在是向前看的时候了。”