六月初的北京，东二环路外交部大楼斜对面一幢新建大楼正在进行落成前最后的装修。大楼高二十层楼左右，虽然保持着与周边建筑一样敦实的外形，建筑型制却充满后现代的质感：由基座而上的玻璃幕墙呈发散式向外倾斜，整个建筑看上去仿佛一座含苞的莲花。

不标不识，谁是这座大楼的主人？谜底在六月中旬被揭开。大楼正面楼顶上挂出了蓝色的CNOOC字样。原来是大名鼎鼎的中海油，一家勇于斥巨资购买美国石油公司的中国企业，也是去年在海外见诸报端最多的中国企业之一。

从6月19日起，中海油正式迁入新办公大楼。中海油首席财务官兼执行副总裁杨华介绍说，整个大楼的设计理念是船首的形象，从大楼的三个主要角度去看，都仿佛一条披风破浪的邮轮。“不过，我们觉得并不是太像。”杨华笑着补充道。大楼设计的寓意比实际表现出的形象更为重要，就仿佛优尼科并购案本身比其结果是否成功更加寓意深远。作为一条披风破浪的航船，中海油不会因为一次并购的受阻而停止自己快速前进的步伐。今年年初中海油在澳大利亚和非洲一系列的投资，都体现了它在国际化道路上推进的决心。

多方并购

中海油最近一年以来的表现的确可圈可点。因为油价的飙升，2005年中海油总收入上升了25.8%，达到694.5亿人民币，其中油气销售收入为534.2亿人民币，增幅达45%。公司净利润也再创新高，达到253.2亿人民币，增幅高达57%。

恰恰因为快速增长，中海油也有能力在勘探和开发上投入更多的资金。2006年，公司的资本支出预算达到30.6亿美元，增幅将近35%，其中全年的勘探投资将达到4.55亿美元，同比增加72%，而开发投资也将达到25.9亿美元，增幅为30%。公司今年在中国海域的净产量预计目标约为1.48－1.49亿桶油当量，而海外份额产量则将达到2000－2100万桶油当量。

虽然海外份额占总产出的比例仍然很小，杨华认为并购仍将是今后工作的重点之一。不过并购的原则很明确，一定要围绕公司的发展战略，要提升股东价值。“决不会为了并购而并购。”杨华说。

“提升股东价值不是喊口号，”杨华继续道，“具体来讲，我们必须确信它（潜在的收购对象）能提升公司价值，我们的侧重点是它的资产质量与我们战略的匹配性。”

中海油去年开价185亿美元竞购的美国第九大石油公司优尼科就很符合中海油在亚洲的发展战略。“它70％的资产在亚洲，大部分是天然气，而中国沿海天然气需求很高。”杨华说。在2001年上市之后，中海油在当时负责公司海外发展的杨华率领下做了一系列并购，包括收购印尼的天然气项目和澳大利亚西北大陆架天然气项目，耗资逾10亿美元。

并购优尼科受阻之后，中海油并没有停止步伐，反而把眼光放得更远、更宽。2004年杨华从美国麻省理工学院斯隆学院进修回国，年底从丘子磊博士手中接过首席财务官的职位
后马上投入到中海油在全球范围内新一轮布局之中。2005年中海油正式在伦敦建立公司，负责在非洲购并业务。同年中海油在澳大利亚的佩斯设立公司，积极扩大在澳洲的投资。此外，为了使中海油储量多元化，中海油2005年投资15亿加元收购了加拿大MEG能源公司16.69%的权益，该公司拥有总面积32900英亩的油砂区块。

中海油迄今海外投资的最大手笔则在今年4月完成，从尼日利亚南大西洋石油有限公司收购了尼日利亚第130号海上石油勘探许可证（“OML130”）45%权益，总投资额26.92亿美元。OML130区块已经获得了4个重大油气发现，还包括数个可供进一步勘探的远景构造。“这项资产一旦投产，将会极大地提高公司的海外油气储量和产量。”杨华自豪地说。

尼日利亚海上石油勘探项目不仅帮助中海油增加储量，同时技术方面也是一项突破，因为这是中海油首次接手深水勘探的项目。“这种经验很重要。”杨华说。此前中海油所进行的海上勘探，最深只有300米，而尼日利亚发现的油气储量则在1500米。“如果你组织并建设过这种（深水）项目，那么你就一定有足够的管理组织技能。”

与竞标优尼科不同，尼日利亚项目处于石油勘探价值链上不同的环节。优尼科在亚洲已经有产出，属于“现金牛”，在制定购并方案的时候需要对未来油价的走势有准确的判断，并购的风险很高。而尼日利亚海上项目则属于已经探明储量但尚未开发的项目。“你必须要能够识货。”谈起石油勘探，技术出身的杨华很专业。“你需要投入大量开发的资金，但同时也会有更多创造价值的机会，你的竞争力在于：你是否能够创造价值，是否能够提升运营的效率。”他说。

除了开发投入之外，中海油也大力增加在非洲地区的勘探。“今后要在勘探方面更多去投入，”杨华说，“因为油价高，勘探的吸引力更大。”今年年初中海油与赤道几内亚及肯尼亚分别签署了多块区块的勘探协议。这证明中海油不仅有资金的实力，对自己的技术也充满信心。

发展轨迹

从购并到开发到勘探，中海油力图在石油开采的全价值链出击，这对于一个只有24年历史的企业来讲很不容易。与中石油、中石化两个大哥相比，排名第三的中海油可以说是随中国改革开放的政策应运而生。按照杨华的说法，中海油的特殊性在于：“它是靠一个国家用一部法律确保一个公司的成立。”这部法律就是1982年颁布的《海洋石油对外合作开采条例》。

公司成立之初，国家并没有直接投资，但是给了两条特殊政策：第一，允许中海油在任何市场出售产品。“在（当时）计划经济的框架条件下，让你能够有一个和国际接轨的机会，很不容易。”杨华说。更重要的是，中海油享有一项独家权利，任何外资只要到中国海外做石油、天然气的勘探开采生产，就必须与中海油合作，一旦有所发现，中海油就有权获得已发现储量的最多51％的权益。“这个独家性今天依然有效。事实证明是非常好的一条路。”杨华说。

处于第一个全面开放的产业，中海油从成立伊始就必然与国际接轨。“我们与别的公司最大的不同就是从一开始就需要有一个刚性的指引，每一个项目在做决策的时候，IRR（内部投资回报率）不能达到最低标准的项目就无法获得批准。”杨华回忆说。
经过初期十年的发展，中海油从与全球各大石油公司的合作中汲取不少的经验，并依此确立了“合作与致赢”并举的发展战略。“现在，即使我什么都不做，也可以保证到2010年之前保持每年7％到11％的增长率。”杨华自信地说。为了维持更快的发展，杨华坚持海外并购的策略。

“许多投资者都经常有这样一个误解：为什么要买这么多资源？是不是国家缺油，是不是政府给了什么指令？是不是乱花钱？”杨华对于投资者的疑问很清楚。实际上投资者主要有两方面的担心：首先中海油是国有企业，而通常的偏见就恰恰因为你是国企，你就会乱花钱，因为国家指示你去这么做。其次，是国企的资本约束力都不强。

打破这样的误解对于中海油的海外拓展至关重要。“作为一个像我们这样的上市公司，国家不会指示你要做什么，”杨华说，“至于国家是否支持，从广义上来讲总是支持本国公司走出去的。”

在资金的使用效率上，杨华认为要考虑两件事：找到合适的融资手段，同时优化资本结构，并在此基础上，在所有可选方案中找出最有利的一个。并购尼日利亚OML130项目就是很成功的案例，并购所需约27亿美元的资金主要来自4月底定向增发获得的137.8亿港币和6月从国家开发银行获得的总额128亿元人民币的十年固定低息贷款。

从进出口银行得到年利4.05%的贷款的确很优惠。但是杨华并不认为这是中国政府给予了有偏袒性的优惠，“事实是，我们一直遵守政府的政策指引，如果政府有某项政策优惠，为什么不去争取呢？我们要取得最佳的方案，这是资金效率的问题。”

“我要保证公司的持续发展，保证一个比较低的成本结构，并且在资本项目开支上严于律己。”这是杨华给自己提出的要求。从前锋到后卫从负责海外并购的中海油国际的总裁到中海油首席财务官角色的转变，杨华借用球场上的分工阐述了一番看法。

两者的侧重点不一样，“这很像踢球，（负责）并购就像前锋，任何机会都要抓住。而从广义来讲，CFO更像后卫，主要是要提供足够的资源并确保风险管理，帮助把决策做好，”杨华说，“这是很大一个变化。”

他认为，CFO的职责在于，不仅看到今天的运营，而且还需要对明天乃至长期的运营有所了解，需要有长远的眼光，有远景，又了解公司发展的轨迹。这些对于在中海油创始之初就进入公司工作的杨华来说太熟悉不过了。

现在杨华属下有四个部门向他汇报，分别是投资者关系、规划、资金和内控。“我经常讲一个概念，千万不要人治，我们办事情一定要制度化，”杨华说，“我要保证不管谁担任CFO，流程与系统都能延续。”

和外资企业的CFO一样，杨华也意识到财务人员的转型对企业发展的重要性。他强调说，财务人员应该从传统的簿记转向关注两大功能：风险管理和帮助管理层做决策管理。

一个经常被问到的问题是中海油从并购优尼科失利问题上获取了什么样的经验。杨华坦言对国会山上的噪音有所低估：“力量均衡不一样，打不过他们。”此外，他也认为中海油吃了“国企”的亏，没有能够很好地厘清投资者对国企的误解。

但是从另一个角度，杨华也并不讳言作为一家国企的优势，特别是在非洲的项目上。对于西方公司可能无法控制的风险，中海油却可以。“中国人是谦谦君子，在非洲更受欢迎。”杨华说。他曾经向总公司高层提议，在非洲扩张的时候，可以向总公司借一些政治资源。

对于中海油的定位，杨华认为，现在还没有壮大到能做一个全球供应商，最多算一个区域供应商，所关注的也仍主要在亚洲和中国市场。从发展角度来讲，杨华认为中国海外业务在很长时间内仍然会是中海油的主业，因为储量大，面积大，而公司开发的经验也很丰富。

但是，和其他石油天然气公司一样，中海油对富油地区始终保持着高度的关注。除了非洲之外，“俄罗斯和中东都属于绝对不能不关注的地区”，杨华说。

他顿了顿，继续道，“我们一直在看着，但是短期内不会做大动作。”可以肯定，当时机成熟的时候，中海油一定会再有优尼科这样的大手笔。