在所有的公司职能中，雇员沟通只是大多数管理者口头说说的一项。并不是说高级管理人员认为这一点不重要，他们承认，当公司进行重大变革时，例如策略转变、公司合并或重组等，雇员沟通可能是成败与否的关键。而且，包括财务总监在内的大多数管理者都会承认，他们应当在促进公司员工达成一致方面做得更好。

然而，当公司发生变革时，通知雇员这一任务往往在管理层的工作清单上居于不起眼
的位置。莱斯大学杰西·琼斯商学院（Rice University's Jesse H. Jones Graduate School of Management）MBA沟通课程的总监德波拉·巴雷特（Deborah Barrett）说，事实上，这是公司在变革情形下所犯的最大错误。“我目睹过公司合并时的情况。”她说，管理者直到宣布之日才意识到他们没有一个计划让雇员知道所发生的事情。

公司在沟通上的失败并非仅此而已。巴雷特说，管理者通常高估了他们传达变革信息的能力。巴雷特曾是麦肯锡和伟达公关的管理顾问。她说，“当你发现大家意见不一致的时候，谣言已经占据主导地位，这时你才知道，你在沟通上没有占据先机。”

即使管理者认为他们已经说得够多了，他们可能在聆听上仍然做得不够。在休斯敦的一
家能源公司，高级管理者每个月都为雇员做路演。这本来是件好事，但路演仅限于幻灯片报告， 员工没有什么机会问问题。“员工们都觉得很乏味，”巴雷特说，“管理者也在想，我们在这儿干什么呢？”

美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting）的雇员研究全球总监保罗·桑切斯（Paul Sanchez）说：“已经有无数次了，我们给公司做雇员意见调查，发现沟通总是薄弱的一项。”

共同的理解

让内部沟通具有相关性并奏效始于上层。

“最首要的是关于沟通的重要性要有一个清楚、完全和及时的理解，而且尽可能透明，”桑切斯说，“这必须从领导层的承诺开始，他们要承诺努力创造一个沟通环境，与员工分享共同的兴趣、共同的理解，以及一致的目标。”

桑切斯说，没有人比90年代领导IBM的郭士纳更懂得这一点。在郭士纳2002年写的回忆录《谁说大象不能跳舞？》中，这位IBM的前任CEO一再强调沟通对于IBM大逆转的重要性。这本书还有一份54页的附件，是郭士纳写给员工的备忘录。桑切斯说，郭士纳“很早就明白不征服人心是无法使IMB前进的”。

如果说在重大的变革情形下，CEO通常是自我声明的首席沟通官，那么CFO则“处在一个几乎比任何其他高级管理层成员都更有影响力的位置来鼓励沟通”，桑切斯说，“CFO在组织中承担这样的责任——仅仅凭借其所说的话，他就可以是绿灯或者红灯。如果他态度积极，作用将是巨大的。”同样，如果CFO对于管理层能够告诉员工些什么持保守态度，那么他们也会“挫伤”沟通，桑切斯说。

保持沟通

为使管理者成为沟通绿灯，专家推荐了下述最佳实践：

让沟通成为双向交流。通过定期会议、雇员调查、电子邮件、内部互联网及博客来保持健康的内部对话。“一定要回应问题，而且要快速。”巴雷特说。至于处理抱怨，她说最好是面对面进行。电子版的观点交换可能最终会出现在互联网上，结果，“全世界都知道你公司内部不好的事情”。

会议应当有问答部分。“大家有机会互动，可以消除许多不安及敌意，”巴雷特说，“很多时候，人们只是希望被聆听。”在休斯敦能源公司，她说服使用幻灯片的管理者在每个月的路演中安排提问时间。“那可是个大变化！”

聘请雇员沟通官。许多这样的职位被安排在公司沟通或人力资源部门，但巴雷特说，安排在人力资源部不足取。她解释说，人力资源跟政策、流程及法律事项联系在一起，“大家都想躲开这些”。

建立一个大使队伍。为使变革信息传达出去，巴雷特建议创造一个雇员“大使队伍”，他们应当来自不同组织的职能部门，级别也不同。大使懂得某个特定职能的语言或行话，无论是市场营销、研发、销售还是安装线工人。

写一个故事。桑切斯有时帮助客户写出变革流程的核心故事。“故事是关于现在的情况、发生了什么、我们怎样应对，以及我们的愿景是什么。”这个故事可以成为沟通变革的共同基础。

百无禁戒

凯顿斯设计系统公司（Cadence Design Systems）是一家在雇员沟通上付出许多努力的公司，公司为芯片设计和测试生产软件及系统。高级副总裁兼CFO比尔·波特（Bill Porter）每个季度召开15或16次圆桌会议，每次由一位高级管理者主持，针对不同的公司职能。一般来说，每次会有10-20名员工来参加会议。

“谁都可以来，”波特说，“我们一般事先随机发出一些电子邮件邀请。”会议内容？“大家想问的任何问题。百无禁戒。”例如，员工最近问波特，为什么凯顿斯去年汇回5亿美元的外国收入，而根据美国就业机会创造法案（American Jobs Creation Act），这样做会产生一笔3000万美元的税单。（波特解释说，这笔现金凯顿斯有很好的用途，而税额比通常情况下低得多。）

当麦克尔·菲斯特（Michael Fister）2004年5月成为CEO时，内部沟通被提为凯顿斯的一件要务。波特说，菲斯特将公司按照职能重组，“当公司发生这样的变革时，沟通非常重要。”

除了圆桌会议，管理者还召开正式的季度会议，每组200-300人。每个会议都有问答时间。菲斯特还每个季度主持召开管理层扩大会议，在会议上提出该季度的主要事项，并讨论特定的举措。参加会议的人员观看内部制作的录像，内容关乎公司其他地区的经营情况。凯顿斯约一半的业务是国际性的（公司在全球雇用5000名员工），高级管理者会赴海外出差。波特每个月拜访国外分支机构两次。

波特说，管理者定期接受沟通培训。“报告和回答问题的能力是可以不断改进的。”书面沟通也是以同样的方式精心处理，例如最近的一个通知讨论的是雇员股票购买计划变更提议。

“沟通必须是持续的努力，”波特说，“不可能做得完美。”除了非正式直接反馈，定期调查也会告诉管理者他们做得怎样。菲斯特实施了组织结构变化策略后，“我们听到员工说，‘我不理解这个策略’，”波特说，“我们知道，我们还要强化沟通，再进行一轮关于策略的沟通。”

他总结道，“我们必须确保充分沟通，哪怕过头。”因为他们都知道，沟通失败会有什么后果。