业务单元财务官（Business Financial Officer, BFO）是美国银行带给中国建设银行的一个新名词。虽然建行的CFO仍然是“虚位以待”，但是BFO，也就是分派到各个业务单元的CFO，却已经在建行内部管理的一些部门就任，这是持有建行10%股份的战略投资者——美国银行传授给建设银行的一项重要经验。

在其他层面，美国银行的经验也正被积极汲取。比如属于后台服务的呼叫中心，建行就考虑借鉴美国银行的经验，把呼叫中心设立在成本比较低的地方集中管理。美国银行在全美设立了几个呼叫中心，每个中心的规模有几百人。建行不久前在成都率先成立的呼叫中心就借鉴了美国模式，在本地招聘了100多人，就地利用建行成都分支机构的大楼等资源。建行计划财务部总经理王贵亚说，今后建行还将在国内另外三四个类似的城市选址建立呼叫中心，目标就是提供能够覆盖全国的服务。

除此之外，建行与美国银行在个人银行业务方面的合作已经全面启动，从信用卡到直联汇款产品再到高端客户的个人理财，美国银行的经验正在为建行的业务创新提供许多帮助。在公司银行业务方面，全球资金管理业务也正成为双方合作的平台。

建行和美国银行的合作展现在许多层面，既涵盖业务创新领域，也涉及后台服务支持，而合作的中心就是为了让建设银行能够少走些弯路，在一些重要层面获得跨越式的发展。

不过，尽管外来的和尚好念经，但是作为四大国有商业银行之一，建行要获得彻底的改变，重点仍然是内部的整合。借去年10月香港上市的契机，建行已经获得了不少进展，遵循着渐进的调整策略，通过试点成熟后再推广的审慎步骤，建行正在打破国有银行固有的僵化形象。我们需要拭目以待的是，这一系列的变化能否真正帮助建行实现一跃成为“国际一流银行”的宏伟目标。

机构改革

机构臃肿、管理人员过多是中国国有银行普遍存在的问题之一。建行董事长郭树清在今年2月的一次访谈中就提出，建行的机构改革有可能要让近三万人转岗，从臃肿的管理机构中“解放”出来，充实经营第一线。他同时也提到，将根据各地情况在组织机构中减少一到两个层级。这说明建行管理层已经深切意识到内部组织结构的调整对建行改革的重要性，因为建行面临的最大挑战是改变企业文化、提高服务意识。

建行组织机构改革的目标是适应“以客户为中心”的要求，推进机构扁平化，加强内部流程的改造，以适应客户的需求。“不适应客户需求的流程要调整，以提高效率，”王贵亚说，“因为过去老的流程不是从客户角度出发的，而是从内部管理者角度出发的。”

在组织结构调整上，建行主要集中在三个领域：减少业务层级、内部条线垂直管理和全国组织机构的人员调整。

王贵亚介绍说，目前建行在大中城市都致力于机构的扁平化，减少层级。比如在大的省会城市，原先有省、市、支行、办事处四个层级，希望改革后能够压缩为省行和若干个支行两个层级，之下设经营性网点。在单列市，也撤销作为行政层级的支行，而代之以网点型支行。此外，在全国的人员配备上，建行也作出了向“两洲一海”（长江和珠江三角洲加环渤海）地区倾斜的战略调整，在大中城市人员和网点有所增加，而在偏远的和效益比较差的中西部地区，营业网点可能有所减少，人员上也将适当减员。在内部管理上，去年建行已经在四个分行试点了垂直管理，今年将全面推开。

计划财务部在各个业务单元派驻BFO就是建行向完全业务单元制转变的一项重要举措。据王贵亚介绍，财务部向每个单元派BFO，可以把集团财务高层的要求贯彻下去。这些BFO同时又熟悉业务单元的产品、流程以及特性，理解它们的财务机制，并提供服务。“这么做可以把钱花在刀刃上，提高效率。”王说。

建行从今年开始向资金部、信用卡中心和信息科技部三个业务单元试点派驻BFO。这么做也体现了先易后难的改革思路。王贵亚说，资金部和信用卡中心这两个业务部门组织结构相对简单，推行起来比较容易；科技部作为总行下属比较重要的后台支持部门，需要对信息项目进行投入产出分析和预算管理。王认为，条线化改革推行到公司部和个人金融部还需要一个过程。

在内控方面，建行改革的重点是建立风险收益平衡的管理文化。为此，建行从2005年5月起开展了以“垂直管理”为主要内容的审计体制改革，建立了全行审计业务、审计机构、审计人员由总行直接管理和审计机构垂直向上报告的审计体制，各级审计机构也开始执行新的报告路线。改革的重点是增进内部审计的独立性和权威性。

在改革之初，建行的内部审计结构层级复杂。在1999年确立的分级监管式的审计体制中，建行在全国按大区设立8个审计分部，负责对所辖区域内一级（省级）分行的审计，同时在一级分行设立了总审计室，并根据省区分行的业务量派出跨区域的审计办事处，负责对相应一级分行各项业务的经营管理情况进行审计。这种多层级的审计体系对于当时的审计工作改革起到了一定的促进作用，但是随着银行内部结构改革从总—分行这种层级管理模式向业务条线模式的转换，减少机构层级成了现今体制改革的重要一环。

这种改革，直接体现在把原先的“总行审计部—审计分部—（一级分行的）总审计室—（省区内的）审计办事处”四层汇报体制，做实到“总行审计部—总审计室”两级。8个大区审计分部的虚化，按照建行总审计师于永顺的说法就是，“保留分部，但是调整职能，确保机构更科学地设置。”相应地，38个设立在一级分行的总审计室开始直接向总行审计部负责并报告工作，同时向驻地一级分行通报审计结果。此外，改革还撤销、合并了一系列总审计室的派出机构。截至2005年底，有23个总审计室实现了集中管理，有12个总审计室撤消、合并了部分审计办事处，办事处数目较改革前共减少了66个。

“逐步减少办事处层次，对于机构完善是必要的，”于永顺认为，这样的机构调整减少了一些不必要的层次和不必要的管理人员，有利于集中资源、发挥独立性和机动性。

改革的另一重点在于汇报路线的调整。“路线改革看起来很简单，其实涉及到审计工作的独立性。”于永顺强调说。例如，总审计室不再隶属于分行，只需审计结果通报分行即可，这种改变提高了审计工作相对于被审计对象的独立性。

审计部门的独立性还体现在人事上的独立，全行内部审计人员的薪酬、业绩考核由总行统一垂直管理。例如，各个地方的总审计师全部由总行提名，而不是由当地分行的行长提名。去年7月和8月总行就任命了几名缺位的总审计师。于永顺还强调，除了人事上由总行任命之外，还将逐步加大各级审计机构负责人异地交流的力度，以增强独立性的组织保障能力。“老在一个地方影响独立性的发挥。”他说。

公司治理

建行内部人士谈到上市时认为，上市之后的最大变化是公司治理结构的变化。

这一治理结构由董事会、监事会、行长办公会和党委会组成，而四会相互监督制约，发挥不同的作用。除了监督制衡机制的确立之外，董事会引入独立董事也为建行健全公司治理打下了良好的基础。建行请来的独立董事包括国际知名的银行家日本新生银行的八城政基，也有前中国国际金融有限公司的美国专家伊兰·拉罗施（Elaine La Rouche）。

“相信有着丰富商业银行治理经验的人作独立董事，他们不同的见解会发挥作用。”王贵亚说。在治理结构方面，董事会下属的专门委员会，如审计委员会、提名薪酬委员会和战略发展委员会也正在发挥日益重要的作用。建行在重大问题的监督与协调方面，已经建立了定期的沟通机制，而这样的沟通机制也引入了新的流程变化。

内部审计是确保公司治理的重要一环。建行是中国第一个在高管层设置总审计师的银行。去年8月于永顺就任建行首位总审计师，主要职责就是负责董事会及其审计委员会有关审计工作决策的落实和全行审计系统的运行，对银行的内部控制、业务、财务活动进行内部审计监督。

这一点在于永顺的汇报路线上可以清晰体现：首先向行长并通过审计委员会向董事报告工作，其次向监事会报告工作。这体现了总审计师的不同职能。这既是建行公司治理改革的一个缩影，也让公司治理层面的三会——董事会、行长办公会和监事会，都能依靠独立的内部审计信息对建行的内部管理有清晰的认识。

审计部门的“垂直管理”改革在分行层面并没有遇到阻力，一级分行领导层早已就审计的功能达成共识，他们都希望利用内部审计队伍保障风险管理，助业务一臂之力。“大家都欢迎医生的体检，”于永顺打个比方说，“大家都认识到这么管是大势所趋，而且及时发现问题也会减少风险责任的承担。”

除了组织结构上改革以适应建行发展的需要之外，审计业务在建行内部的职能主要体现在提高风险与回报能力管理方面，它要发挥“第三道防线和第四道门槛”的作用，成为全行风险和合规管理的最后一道关卡。

“风险导向”成为建行具体审计工作的指引。审计部门进行的全年性审计检查，既有全面审计，包括在2005至2007年的3年内对所有38个一级分行进行审计，也包括各种专项审计和任期经济责任审计。此外，审计部门在应用科技方面也取得了不小的成绩。以电脑非现场审计为例，2005年5月全面推广的非现场审计系统（二期）就是建行自主研发的一套系统，依靠大量数据集成，用人工智能分析的方法，查找出风险隐患。它的数据来源是开放式的，可以覆盖各项业务，审计人员通过该系统，可以流览一段时间内的业务数据分析总体情况，也可以直接深入到具体经办机构查询明细交易。通过非现场审计发现的问题可以作为疑点确认整改，并要求现场人员跟进。

此外，审计部在人员培训上也不遗余力。自2001年起，建行就在伦敦或者香港举办审计高级人员培训班，每期30人左右。总行审计部和下属各个分部、审计室也经常举行各种专题培训。2003年举办了991个学习班，参加者为21857人次；2004年举办了1172个培训班，参加者达22334人次。

于永顺坦言，上市以后，建行股份制改造是“万里长征迈出的第一步”，今后还必须深入改革，优化治理结构。建行把提升各项审计作业标准以及与国际接轨作为今后的发展目标，计划用4年左右的时间，进一步完善审计部门的内部管理和业务流程规范，把海外同业的优秀做法引进来。

麦肯锡咨询公司全球董事合伙人王颐代表了一种普遍的外部观点：“在公司治理层面，硬件的设置相对容易，但是问题在于它的运作能否有效。”在建行内部的改革中，我们看到了内部机构改革的一系列举措，时间将会验证它的功效。内部创新除了治理结构的改变，建行还在中国银行业的内部管理实践中率先引入和推行了新的管理理念，从经济增加值、经济资本到战略成本管理，建行的财务管理常常走在同业的前列。

建行最早提出了以经济增加值（EVA）为核心的绩效评价和激励机制。2001年建行就提出了EVA的概念，认为利润是不准确的，因为贷款风险后移，当期利润不能代表价值，要把未来不可预见的损失扣除。王贵亚介绍说，EVA的推行一开始遇到了一些阻力，但是在全行上下对这一概念都深入了解了之后，价值理念在全行得到了统一。现在，每个分行绩效工资总量都按照这样的评价和激励机制来分配。

在经营管理上，建行2004年开始推出以经济资本（economical capital）为核心的风险效益约束机制。“这种以借鉴来的国际概念结合实际运用、并作为工具建立机制，是建行首创的。”王贵亚说。经济资本的作用是能计量每一笔业务不可预见的损失，预期损失要提准备金，而因为经济形势、自然灾害等造成的不可预期的损失，最终要让资本金来抵偿。引入了经济资本的工具，使得建行在计划和预算管理中获得了不少优势。

王贵亚介绍说，自从在风险管理中应用经济资本这一概念之后，总行可以依据各个分行和条线所愿意承担的风险分配经济资本，并可以控制经济资本分配的总量，把经济资本向回报率高的分行和条线倾斜。通过对经济资本的约束，可以确保在保证8%资本充足率的框架下，让各个部门的风险量与现有的资本金量相匹配。王认为，恰恰是因为采取了这一措施，建行去年贷款发放比较平稳，并没有因为国家的宏观调控出现大的起伏。

与经济资本相关的就是对回报率的分析，在这一方面，建行也进行了诸多有益的尝试，把回报率分解到各个分行、不同的产品和客户，通过对产品和客户回报率的细分，了解谁对股东创造的价值最大。王认为，有了这样的分析工具，就可以对业务发展的方向作出科学的决策，在回报率高的领域加大投入，同时退出那些回报率低的领域。

建行在财务管理上还强调了“成本第一、成本领先”的战略。在运营成本控制方面加强集中采购，超过一百万以上大额的投资，包括计算机设备服务等等，都由集中采购办公室来做，通过招投标进行。这一改变比预算节约了20%的成本。“这么做很重要，因为程序的规范避免了道德风险。”王说。此外，建行总行还建立和制定了成本开支的标准，对固定资产投资进行定额管理以节约开支。

财务部也开始把成本分摊到相应的产品和部门，做营利性分析。“这么做可以驱动成本节约和机构改革，”王说，“不做分摊就不知道产品和项目成本收入比是多少。”目前建行的分摊规则正在完善之中。

财务在辅导创新上也有所建树，集中体现在财务资源配置上的变化。可分配的财务资源包括工资、营销费用和基本性支出，按照过去总—分行体制，财务资源一般往分行配置，但是自去年开始，财务部门有意识地加大了对业务部门的配置，把增量资源中的三分之一配置到各个部门，以鼓励产品创新。此外，行长也预留一部分资源对全行性重大产品创新进行奖励。

外资协助

于永顺在战略合作前的尽职调查时就与美国银行的高级审计人员有过会晤，在赴美的高级学习班上，美国同事也给他留下很深的印象。虽然在审计方面，双方的合作并没有展开，但是于永顺认为，美国银行审计业务操作流程上有许多可以学习和借鉴的东西，“尽管体制和机制上有差距，但是听下来还是有启发，”例如在操作防范风险方面的一些做法就可以移植过来“为我所用”。

建行财务部与美国银行合作的另一项成果，就是引进甲骨文公司的软件系统准备今年6月上马的ERPF（财务方面的ERP）项目，并计划年底前完成全行范围内的推广。这个项目能够保证信息生成规范和数据真实，通过交易系统直接生成总账，并根据国际和中国会计准则生成报表，还可以分部门报告。王贵亚说，美国银行的帮助主要体现在对总帐系统需求的确定以及本土化上。

的确，在经历了一系列内部调整之后，建行在汲取美国银行的经验时可以达到事半功倍的效果。现在，美国银行对建行的指导已经深入到许多层面，包括个人信贷政策的制定、风险管理上信用风险的评级、帮助建行作企业客户评级、对现有风险预警系统进行升级，并对如何计量经济资本和客户风险进行帮助。在科技方面，美国银行也支持灾备中心和数据库的建设。

在治理层面，虽然美国银行还没有向建行派出任何高级管理人员，但是其向建设银行派出的非执行股权董事在建立双方交流与经验共享方面却发挥着重要作用。据王贵亚介绍，这名股权董事来中国的次数很多，除了参加董事会之外，也经常参加其他各种活动。在王看来，这名董事的频繁来华不仅为建行更好地分享美国银行的经验提供了便利，并能够在薪酬和战略等重要决策上给予它国际视角。

在内部改革和外部推动下，建行正在发生一系列积极的变化，现在去评价这些变化的成效还为时过早。“对于海外战略合作者而言，最重要的还是（它们的帮助）对中国的银行的实际改变有多大。”麦肯锡的王颐认为。假以时日，建行拉近与国际银行的差距应该不会太远。