爱迪生说，天才是1%的灵感加99%的汗水，关于革新的论述通常只专注于那1%提供激发企业创造力的各种方法。达特茅斯大学塔克商学院（Tuck School of Business）的教授维佳·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）和克里斯·特伦布尔（Chris Trimble）是研究大型机构内革新问题的专家，他们的论述却专注于那99%的汗水。他们在合著的新书《战略革新者十诫：从理念到执行》（Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution）中提出，企业只有掌握了革新中辛劳的部分，才能实现“突破性”的成长。

戈文达拉扬和特伦布尔很小心地将他们所讨论的“战略革新”概念同产品、流程或服务革新概念区别开来，因为战略革新涉及一种未经实践检验的新商业模式。战略革新其实是一种实验，需要在不熟悉的新业务中投入可观的资金，而该业务可能需要多年时间才能产生
利润。这两位教授在过去五年中研究了十几个这样的案例，书中介绍了5个，即Corning Microarray Technologies、New York Times Digital、Hasbro Interactive、Capston-White和Analog Devices。

这些战略革新的实验并不全是成功的，也没有一家公司实践了两位教授提出的所有十
项原则。特伦布尔兼任纽约一家咨询公司Katzenbach Partners LLC的高级研究员，他说：“在我们研究的案例中，企业的做法千差万别，这说明在战略革新领域并没有一个既定的规范可以遵循。”

因此，他们出了这本书，试图定一个规范。除了书名中提到的“十诫”，两位教授还强调了三大基本主题，或者说所有想要成为战略革新者的企业必须应对的三大挑战，即：

1. 忘却。新企业必须有选择地“忘记”那些核心业务的成功法宝。

2. 借用。新企业必须借用以往核心业务中给它带来竞争优势的资产，如生产能力、销售客户关系、品牌等。

3. 学习。新企业必须学会如何在一个不确定的新环境中取得成功。

书中对每个挑战都详加分析，但第一项挑战“忘却”可能是读者觉得最有争议的。两位教授认为，如果你不把过去使核心业务取得成功的一些主要因素忘掉，这些因素可能会成为将来战略革新的绊脚石。“过去让你成功的那些核心能力和惯例可以让你对现有业务进行微幅的革新。”戈文达拉扬说。但正是这些能力和惯例也会阻碍新企业的创业努力。如果新企业不能忘掉过去，就很难适应未来。

老故事

戈文达拉扬和特伦布尔建议，新企业应在一定程度上同原公司脱离关系，这可不是简单的事情。特伦布尔说：“有很多因素会维护现有的运营方式，比如打交道的人、解决某些问题所借助的人、业绩衡量指标、公司自我宣传的套路等等。”新企业必须找出自己的成功配方，把核心业务中所充斥的旧有观念和思维定式都忘掉。

同时，让新企业相对其他新创公司拥有竞争优势的一个因素是它有能力利用核心业务的资产。当然，在忘却和借用之间存在“很大的矛盾”。特伦布尔说，“新企业同原企业必须是相分离的，但又不是完全孤立的，在新旧企业之间必须有一些互动。”

简言之，新企业同原企业之间的关系就如同青少年和父母一样。但有一个重大区别：新企业的总经理应向高于核心业务层次的职位汇报工作。特伦布尔表示，这听起来很简单，但做起来很麻烦，因为让一个规模很小的新部门同营业额达数十亿美元的业务部门平起平坐“显然不太自然”。但这是必须要做的，因为核心业务的负责人会强力维护传统势力，可能阻碍新企业塑造新自我的努力。

特伦布尔说，在业务规划、业务评估和资源配置方面扮演中心角色的CFO可以采取一些关键措施，来帮助新企业忘却过去。措施之一就是摒弃核心业务过去采用的业绩指标，为新企业开发一套新的指标。为什么呢？因为新企业会有一套完全不同的成本结构和收入预期。两位教授指出，企业不应当用过去衡量成熟业务的标准来监控新公司。

第二个措施是用较灵活的公司责任标准来替代过去核心业务所采用的僵化的公司责任标准，否则，新企业的经理人无法学得新知。特伦布尔说：“新企业的业务计划中存在很多不准确的估测，关键是，新企业能在多长时间内从不准确的估测过度到较为准确的估测再到很可靠的预测？如果你能改善预测的准确度，就能解决业务中的一些未知因素，从而更接近一个切实可行的业务模式。如果及早预测到某个计划不是好主意，你就能早点退出，不至于损失很大。”

新企业的经理人需要这种灵活性来改善预测，同时可以学到更多，因此，他们应对一种学习过程负责，而不是对一个业绩数字负责。戈文达拉扬说：“企业需要的是有野心、大胆的经理人，而不是作风保守的经理人。”对新企业的经理人进行评估基本上是一个主观行为，判断标准是“他们的思维质量”。

新血液

应当从核心业务以外的圈子中招募新企业的总经理吗？也许。戈文达拉扬说，内部人士有维持现状的自然倾向，而外部人士更愿意挑战现状。新公司的普通员工中也应当纳入很多外部人士，这不仅是为了建立新的能力，也是为了消除核心业务中旧的记忆。

戈文达拉扬还说，如果核心业务的人力资源主管同时兼任新企业的人力资源主管职务，将是一个错误。因为核心业务的人力资源主管一般倾向于招聘同核心业务员工差不多类型的人，薪酬方式也类似。而新业务需要的是有新技能、更具开拓精神的人才，薪酬方案也应与其相称。

新企业还应当招募自己的CFO。戈文达拉扬表示：“不管核心业务的CFO有多聪明，让同一个人从一个财务规划流程转到另一个流程都是很困难的事。新旧业务的规划流程是不一样的，因为新旧业务各自所包含的不确定因素迥然不同。最好能把新企业同核心业务的规划会议分开来进行，也就是说，不能让双方的总经理和CFO同一时间在同一地点一起开会。”

俗话说，“眼不见为净”，看不到旧人就不会受旧观念的束缚，或者，另一句谚语更贴切：那些记住过去的人必将重演过去。