吉寿松过去一年多一直忙个不停。作为中石油集团新成立的境外资金管理小组负责人之一，任职财务资金部资金处副处长的他从2004年就开始着手建立一整套海外现金集中管理系统。到2005年年底，这套系统终于初具规模，中石油也成为国内率先实现能够在北京总部掌控分布在全球各地分支机构资金流向的大型企业。

“我们现在已经完成了第一步——及时掌握所有海外账户的信息，”吉寿松不无自豪地说，“现在坐在总部，就能够了解海外各账户的资金情况和流向状况。”这在系统建成之前是不可想象的。

坐之前，中石油在海外各个分支机构帐户的管理全部是各自为政。“子公司或者孙公司都有自己的账户，很松散，缺乏系统管理。”吉介绍说。集中统一管理对于吉所在的这个只有六七个人的团队来说，自然是一件很了不起的事情。“我们很精干，但是肩上的压力也很大。”

中石油在全球资金管理上的集中化就是为了服务“走出去”的海外发展战略。它已经意识到，谋求快速发展必须采用与国际接轨的先进管理经验。对于中国公司而言，相对于各自为政式的管理，集中管理资金的优势不言自明，因为这能更有效地掌握资金整体情况并创造规模效应，也能快速有效地满足海外项目融资的需求。

在全球范围内，随着近些年来科技的进步，集中管理资金对于许多大公司而言都成为了可能。ERP软件、电子银行服务和互联网的普及都令公司的资金管理流程得以标准化、自动化和集中化。目前讨论的焦点在于，虽然在技术上把全球资金管理集中到一个中心去已经可行，但这么做是否真的具有成效？

绝对vs相对

对于美国IT服务和外包巨头EDS的资金部副主管大卫·欧布赖恩（David O’Brain）来说，集中化管理做起来很美。“我们公司资金部所有人员全部在德州布拉诺的总部，在全球其他地方资金部没有派一个人。”欧布赖恩不无夸耀地说。这对于年销售额200亿美元的EDS而言的确很了不起。EDS在亚洲的业务有11亿美元，欧洲规模要大一些，有55亿美元。

当然，细究下来欧布赖恩还是有些夸口了。的确，EDS由11个人组成的现金管理团队全部驻在美国，负责全球资金、外汇、流动性和银行担保等各项业务，管理保险和养老金的人员也没有一个派驻海外，但是EDS还是派了一名员工在亚洲负责资本市场和企业金融，另外有三人在伦敦专门负责为顾客提供分析和融资服务。

当然，与大多数公司相比，EDS的资金管理集中化程度的确要高得多。欧布赖恩认为这么做既简洁又有效，“拿外汇管理为例，你是愿意花钱请五个人来干活还是愿意花同样的钱请一位专家？”

亚洲的情形又是怎样？德意志银行亚太区现金管理和贸易融资主管汤姆·杜查谟（Tom DuCharme）认为，现在亚洲地区资金管理集中化主要体现在两个方面：流动性管理和营运资本的管理，尤其是在将应收账款和应付账款的管理集中在共享服务中心内的做法备受关注。

“在流动性管理方面，亚太地区只有五个市场可以保证资金的自由流动：日本、新加坡、香港、澳大利亚和新西兰，因此在流动性方面集中管理的发展颇受局限。”杜查谟说。相反，共享服务中心的发展则是突飞猛进，他估计在亚洲现在至少有100家，管理应收账款和其他业务。 此外，因为许多公司在亚洲的业务现金流很不错，一些设立了内部银行，集中管理地区分公司的所有存款和借贷，并把区域外汇需求集中管理，使得外汇风险最小化。杜查谟估计在整个亚洲有大约25家类似的企业内部银行。

资金集中管理的极致就是公司不仅仅将亚洲的流动资金汇聚到全球资金池，把营运资本流程管理外包到共享服务中心，而且把所有这些管理职能全部集中在一个地点。EDS就是一个很好的例子。销售额192亿美元的电信设备制造商爱立信是另一个，它去年就关闭了亚洲的资金管理中心，把资金管理人员全部调回瑞典总部。

然而并非所有人都认为资金管理必须如此集中，新加坡的资金管理咨询顾问尼克·弗兰克（Nick Franck）就提出了物极必反的道理。“如果所有负责资金管理的人都被集中在一个中心，他们会过于关注流程的效率和控制，尽量避免出错，缺点是无法及时与当地运营部门沟通，因此无法创造额外价值。”他认为，就近派遣资金管理人员的确能够为业务部门提供不少支持，他们的工作是远在总部的人员所无法取代的。当然，收紧全球资金管理也有它的大背景，那就是强调内控的萨奥法案出台之后，“集中化等于更多的控制”的论点被许多大公司所接受。

中庸之道

诺基亚亚太区资金部主管佳雅·马酾（Jaya Machet）就很认同弗兰克看待资金管理的中庸之道。这家芬兰手机制造商年销售额达到406亿美元。

“我们资金管理流程高度集中，”马酾说。诺基亚在瑞士日内瓦设有一个应付账款中心，负责向公司全球供货商支付货款。“但是我们相信，在每一个地区都应该有资金管理人员，因为他们的存在对于支持地区业务发展至关重要。”

这是诺基亚没有把所有资金管理职能集中到一个地方的原因。而且，马酾不相信远程遥控管理有多有效：“关键问题在于你是否了解情况。如果你坐在总部里远远地遥控管理，那么你不大可能及时了解某个地区的实际情况。即使你了解了情况，要改变决定也可能已经为时过晚。”

诺基亚全球资金管理的机构设置契合了集中管理和本地派驻的优势：资金管理的流程高度集中，但是资金部的人员却分布在全球各个主要市场。支持这一特殊结构的安排是拥有55名员工的三个全球资金管理中心。

最大的一个资金管理中心设在日内瓦。这里驻扎着诺基亚全球现金管理团队。此外，一些关键的资金支持部门，如金融市场部、资金会计部、结算部、内控部以及技术支持小组也都被安置在这里。纽约中心的职能则有所不同，驻扎着诺基亚外汇风险管理团队和保险及风险金融团队。亚洲的中心有7人驻新加坡，3人驻北京，都直接向马酾汇报。马酾同时还负责全球现金管理，日内瓦的现金管理团队也要向她负责。

除了三个分工各不相同的全球资金管理中心，马酾指出，诺基亚全球资金管理的四名高管也分布在各地。负责外汇和风险金融的两人驻在纽约，而马酾自己则分管现金管理，驻在新加坡。只有集团资金部主管大卫·布莱尔（David Blair）留守在总部芬兰的赫尔辛基，统筹帐务管理。

当然，这一安排乍一看颇为凌乱，各地的资金部员工既要向属地的高管汇报，又要向不同条线的主管负责。但马酾认为这是多虑了，因为各地员工全部按照“属地原则”管理。

此外，马酾也很相信分布在各地的资金管理人员能够创造更多的价值。在诺基亚，资金部门被当作“利润中心”来衡量。资金管理人员不仅仅关注内部流程，还经常走出去和业务部门交流，目的就是为了更好地发展业务。

资金管理人员在柬埔寨和巴基斯坦两个新兴市场的创新就是一个很好的例子。因为缺乏信用的关系，诺基亚要求这两个市场的客户必须提前支付货款，而业务人员则希望能够缩短付款和提货的间隔。马酾和她领导的团队就设计了一个特别的软件代码，供这两个地区的客户在付款时使用，诺基亚的系统在自动识别后会立刻通知应收账款部门货款已付清，以便加快发货。

控制第一

年销售额595亿美金的英美烟草是另一个分区域集中管理的例子。十年前，在全球180多个国家有分支机构的英美烟草资金管理很松散，基本上以国家为单位。在过去六年里，在集团资金部主管大卫·斯万（David Swann）的推动下，英美烟草把全球资金管理集中到了三个中心：2002年在伦敦建成的中心、2004年在新加坡建成的中心和今年下半年将在南美建成的第三个中心。

斯万说，英美烟草业曾经考虑过撤销在各地的中心全部集中到总部管理，但是最终决定不这么做。“把什么事情都交给总部去管理很困难，同时我们也看到在本地设有资金管理人员所创造的巨大价值。”

“集中管理的好处极多，”斯万说，“首先我们能够节省不少资金成本，但是最大的好处其实是我们能够更好地管理风险，因为我们能够更好地掌握各个地区存在的风险，并能用一致的方法来解决。”

这与中石油集团的对于海外业务资金集中管理的出发点几乎是如出一辙。中石油的吉寿松提起海外资金管理项目时，强调的第一个方面就是资金的安全。

“尽管是你的钱，但是我看着你花。”吉强调目的就是为了把资金的控制权上收。“目的我们现在还不想算成本帐，也就是说不以降低成本为目的，虽然在统一融资、资金调剂和再投资这一块，却是能节约不少（成本），”吉顿了顿又强调说，“保障资金安全是最重要的。”中石油用“安全、高效、规范和及时”这八个字来形容新系统的运行，安全被放在了第一位。

除了及时了解海外各个账户信息之外，中石油也要求开户统一，即所有海外企业开户必须经总部批准。它在海外选择了五家合作银行，原则上要求海外分支机构必须在合作银行开户。这五家银行分别为中国银行、渣打银行、汇丰银行、法国巴黎银行和花旗银行。海外资金管理也按照地域划分在四个地点：香港、新加坡、阿联酋的迪拜和伦敦。

吉介绍说，中石油下一步的打算是集中融资，发挥集团公司优势，降低融资成本，以集团公司名义与大银行谈判，保证项目的资金需求。

聚焦中国

当我们把视线从亚洲转回中国的时候，同样能够看到亚洲区域资金管理集中化对中国的影响。

诺基雅的马酾谈到中国的时候，脑子里浮现出的是两个中国的形象。首先是诺基亚在中国资金管理的情况。马酾认为一方面中国在资金管理方面发展十分迅速，本地的银行在提供流动性管理等资金管理服务方面变得越来越精明，而外资银行的竞争力则仍没有发挥出来，原因是政府仍对外资银行有诸多管制。她预期这一点在2007年会得到大的改善（根据WTO协议，中国将在这一年对外资银行也全面开放）。

可是当问到会不会把诺基亚亚太区的资金管理中心搬到中国去的时候，马酾犹豫了一下没有正面回答。“我们仍然把中国作为一个单独的市场，”她接着解释说，“中国仍然存在许多问题，比如人才仍相对短缺，信息交流仍不通畅。”

马酾的说法在渣打银行跨国企业部中国区总裁陈庆那里得到了一定的证实。资金管理区域集中化的趋势和中国在资金管理方面的快速发展对于外资银行业务发展无疑有极大的推动。“最近的一个大趋势就是跨国公司通过一家区域性银行统一（区域内的）资金管理，这对于外资银行来说，是很大的一个机会。”陈庆说。但是，由于外资银行现阶段仍缺乏覆盖全国的网络，使得业务开展还存在诸多限制，在许多服务上与中资银行是一种分工与合作的关系。按照陈庆的说法，中资银行提供日常业务支持，扮演一个管理往来业务的银行的角色，而外资银行则作为资金集中管理的银行平台。

中国企业的海外发展战略也给予了外资银行争取国内企业客户的机遇，就渣打银行而言，其在亚洲、中东和非洲的网络和优势是许多国际大银行都无法企及的，这也是为什么中石油等大型国企选择与渣打合作的主要原因之一。陈庆坦言，“我们也是希望据此寻求与国有企业合作的突破口。”

当然，对于地区资金流动性管理而言，对企业资金流出的限制使得企业在国内的剩余资金无法参加区域集中。至于在国内剩余资金的管理，中国国内投资的渠道仍比较少，又不能投资债券市场，通过银行借贷给第三方虽然法律上可行，不过仍没有多少外资企业在做。

此外，陈庆评论说，做第三方借贷仍有一定的风险与局限性，比如在贷款期限方面，不少企业都有自己的投资准则，不是每个公司都会选择去做的。

的确，在中国的语境谈企业的资金管理，得到的答案往往是多元的，每一个层次之间可能有几年到几十年的差距。然而我们不能忽视另一个巨大的变化，那就是不同元之间的差距正在飞速缩小。尽管中国对资金管理仍然有许多限制，但是以阿尔卡特、霍尼韦尔和通用电气为代表的一批跨国企业已经在把地区总部迁到中国的同时把地区资金管理中心也迁到了中国。而像中石油和联想等中国的大型企业也正在把它们的资金管理与国际接轨。“联想最近在新加坡成立了全球资金管理中心。”无论现阶段的发展水平如何，有一点是肯定的，那就是在企业的资金管理方面，中国正在进入一个新的快速发展时期。

“跨国公司的政策开始越来越向业务量大的地区倾斜。如果你把日本、中国和印度三个市场加起来达到或者超过公司业务的50%，那么在亚洲设立资金管理中心就是合情合理的。”摩根斯坦利负责资金服务业务的西蒙·琼斯（Simon Jones）说。

英美烟草和诺基亚的例子显示出亚洲作为区域资金管理中心的重要性。即使越来越多跨国公司决定把全球资金管理集中到一个中心来管理，亚洲也极有可能成为这个中心的所在地。“将全球资金管理集中到一个中心很可能是一个趋势，但是为什么不把这个中心放在亚洲呢？”琼斯说。如果中国的发展够快的话，这样的中心很可能就设在中国。