在经历了网络泡沫破灭、销售渠道冲突以及消费者担心个人信息失窃等种种问题之后，一些高层管理者或许认为，电子商务战略不宜再作为企业的当务之急。如果是这样的话，那他们该换换脑筋了。在亚马逊和eBay令“电子零售”成为家喻户晓的名词十年之后，许多企业已开始重新审视电子商务，以寻找解决老问题和探求新机会的途径。

去年，全美电子商务销售收入达到了692亿美元。尽管这一数字还不到零售总额的区区2%，但却出人意料地较前年飚升了23.5%。分析师认为，到2010年，在线销售额可能占到零售总额的7%，也就是接近2000亿美元的潜在增长幅度。这足以激励那些首战失利的企业再度进军电子商务。

许多企业已经在尝试。如今的电子商务不再是那些单枪匹马自顾自做着上市美梦的小团队，它们已成为多渠道销售和营销战略的有机组成部分，以客户希望的方式提供他们所需要的产品或服务。这意味着，不同企业的战略可以千差万别。零售商可以在其网站上销售店铺内所陈列货品的一小部分，而换了另一家则可能通过网站销售更多自家的商品。一些企业将电子商务平台视为将客户吸引到店里来的“诱饵”，制造商们则利用它将客户吸引到销售合作伙伴的店里去，而另一些企业则将电子商务作为伸向那些无法或不愿以任何其他方式购物的客户的触角。如今的企业不再因为竞争对手已建立网站而盲目效仿——这通常是10年前企业建立网站的动机——现在的企业往往在深入思考了运作电子商务的目的之后才开始动手建立网站。

企业还在思考如何建立网站，以往的经验教训再次显得无比珍贵。许多企业了解到，它们无需建立自己的网站或开展订单履行、存货管理或客户服务工作。如果一家企业的核心业务是向诺斯特洛姆（Nordstrom）的门店发送托盘而不是直接上门向个人客户递送具体商品，那有什么必要再造整个业务运作模式，以硬塞进去一个电子零售渠道呢？有许许多多企业可以提供建立网站的软件、物流支持以及客户服务等众多服务，其中有些甚至能够同时提供上述所有服务。结果是，作为中间商，经营传统业务的企业不但无需担忧被新式的网络企业挤出市场，反而可以与这些服务商合作，以维持自己的主导地位。

佛罗里达大学米勒零售教育和研究中心教授兼主任巴特·魏茨（Bart Weitz）说，“真正令人惊奇的是，电子商务正被传统零售企业、而不是创业型企业和旅游网站所主导。在过去10年中，传统零售企业已学会如何将互联网作为改善客户关系的工具，以便真正了解客户的购买偏好。如果我走进一家商店，没人会知道我是谁；但当我踏入企业的虚拟商店时，我却是一个有着具体偏好的客户。此时，这个偏好信息在我与该企业所进行的全部互动中都发生着作用。”

但大部分功劳还是应归于亚马逊和eBay这些网络先驱。是它们鼓励客户放心大胆地键入信用卡号码，让客户相信自己订购的货物会按时送达，从而在实质上起到了划定电子商务疆界的作用。这两家公司都根据可靠性和可信性建立消费者价值定位。丘比特研究公司（Jupiter Research）的零售业分析师帕蒂·弗利曼·伊文斯（Patti Freeman Evans）说，“它们营造了信赖的氛围，而信赖在自我规范的环境中是异常重要的东西。”

相信电子商务的理由

麻省理工学院电子商务中心主任埃里克·布利恩约夫森（Erik Brynjolfsson）表示，其所在的机构也证实互联网是一个极其高效的低成本渠道。他说，“要我将姑妈摆在阁楼上的旧椅子卖给衣阿华州的某个人，成本太高了。但有了eBay的网上拍卖平台，我能以很低的成本完成这项工作。互联网上的交易成本只有线下传统交易成本的一小部分。”

尽管企业目前在电子商务技术方面的投资低于电子商务销售收入的增长，但分析师们预计，企业将很快觉醒并开始认识到电子商务确有带来可观投资回报率的潜力。福里斯特研究公司（Forrester Research）分析师加莉·约翰逊（Carrie Johnson）说，“企业已经明白网络是可以带来利润的渠道。尽管在网络泡沫破灭后，相信网络可以真正赚钱和对利润做出贡献的企业数量锐减。但如今，我们知道绝大多数在线销售商赚到了钱，这就是说既能满足华尔街资本市场要求、又能完成内部盈利目标的低成本经营方式仍然存在。”

企业逐渐发现，要成为成功的在线零售商，必须首先成为精明的买家。在众多外包方案中进行选择令人头疼，但企业认为这样做还是值得的。它们往往是在经历了痛苦的过程之后才得出这个结论。

一个不错的案例是Linens 'n Things公司。随着第500家门店最近开张，这家销售额达27亿美元的零售商具备了实体商店的坚实基础，可以在此基础上进行电子商务建设——或者说再建设了。当该公司5年前推出第一个电子商务平台时，它的订单履行和客户中心职能都由自己一手操办。后来，它认识到电子商务并非其核心竞争力。“我们审视企业有可能进一步发展的领域，然后决定将部分电子商务策略外包，”该公司主管互联网运营的副总裁凯茜·金波尔（Kathy Kimple）说，“我们评估了所有方案。例如，我们在保留网站设计和呼叫中心、还是将订单履行业务外包出去等方案之间进行权衡。我们与亚马逊和弗莱伊（Fry）进行了洽谈，还同递交订单（SubmitOrder）网及客户逻辑（ClientLogic）网等订单履行服务商进行了沟通。很快，我们联系过的公司的名单就像中餐馆的外卖菜单一样长。最终，我们决定将全部项目都外包给GSI商务公司。”

GSI商务公司成立于1999年。它成立的信条是：如果在线销售收入只占公司总体销售收入的一小部分，那么对技术的投入必须保持在很低的水平，更不用说订单履行和仓储了。GSI主管企业发展的高级副总裁迈克·康恩（Michael Conn）说，“电子商务目前占到每个商品种类交易额的2-3%，今后5年可能上升到7-8%。但这依然不能成为对其大举投入的理由。我们发现了一个机会，能把众多零售商的业务整合到一个单一的平台，这个平台能提供的功能比单个零售企业有能力独立开发的功能要多。”

GSI在提供一揽子电子商务外包方案方面与亚马逊进行竞争。弗里斯特研究公司的约翰逊说，“亚马逊和GSI在每一单交易上都要较量一番。而目前GSI处于领先地位。”她指出，亚马逊正面临销售渠道冲突的难题——它本身是销售商，却同时向其它销售商提供技术平台。其中的矛盾难以消除，而同样的销售渠道冲突已经迫使几家传统店铺型企业放弃在线销售渠道。如今，GSI的客户中不仅有天木蓝（Timberland）、锐步（Reebok）、奔迈（palmOne）以及棒球大联赛，甚至还有公共广播公司。康恩说，“我们陈列商品、接受客户订单，然后从肯塔基州的两个规模庞大的订单履行中心提货、包装和发货。我们还承接礼品包装、贺卡、退货处理的业务，甚至在毛巾之类的软商品上为客户做姓名首字母押花。”

金波尔说，Linens 'n Things 之所以接受GSI的服务，是因为要使业务运转起来，就必须在技术上持续进行成本投入并雇佣更多具备IT技能的人才。“GSI有能力打好支出和资金这张牌，而这正是经营一家世界一流的互联网企业的必备条件。这要感谢其合作伙伴每年提供给它们的资金。在为我们的互联网客户提供美好的购物体验方面，他们有着强烈的紧迫感。这些客户经常先上网去进行搜索，然后再到我们店里来购买。”

但一些企业发现，这种从罐头汤到螺帽样样俱全的外包模式并不适合它们。年销售额达12亿美元，经营运动鞋、运动服及配饰零售业务的终点线公司（The Finish Line）就是一例。跟Linens 'n Things 一样，它几年前也推出了自己开发的电子商务平台。到2002年，该平台已突破单纯的网站功能，建立了订单履行、客户服务和存货管理方面的关键技能。目前该公司希望去芜存精，决定加大对网站的投入，“以便为我们的采购和营销人员提供更多的向客户传达信息的工具，”终点线的电子商务总监肯特·齐默曼（Kent Zimmerman）如是说，“拿我们的旧网站来说，每次发生问题以后，我们就会投入新的服务器或编写新的程序。”

这家在全美拥有625家门店的零售企业聘请了艺术科技集团（Art Technology Group, ATG）来为其设计新网站。该网站必须能测试和衡量各用户使用网站的方式，从而为他们定制促销方案（见框内文字：计算的不只是点击次数）。齐默曼说，“例如，我们发现，与仅展示一种鞋面颜色的运动鞋网页相比，即使这种颜色过去很受欢迎，客户还是更喜欢浏览展示同款运动鞋的6种不同颜色的页面。”新的网站正帮助终点线提高销售额并降低客户的“放弃”率。他解释说，“放弃”是指“客户已经将货物放入购货车，但在付款前莫名其妙离开了网站的情况”。最近，该网站还增加了一个名为“先睹为快”的计划。通过该计划，客户可以在下一款热销运动鞋摆上货架前就了解到该款式的最新信息。齐默曼说，“我们正在逐步将这个网站作为检索工具，以吸引更多客户光顾我们的门店，而不仅仅将它作为另一种零售渠道。”

ATG的网站设计软件提供了检索、订单状态和产品信息查询等标准交易功能，还有更先进的交叉销售和叠加销售的个性化服务，包括随着客户的浏览过程而对网站进行“变形”的能力，以便根据客户购买偏好提供有针对性的具体商品。

在亚马逊和GSI的大包大揽以及像ATG之类的专业化道路这两极之间，是一片广袤的中间地带，在那儿有着诸如弗莱伊等提供咨询和技术混合服务的企业。弗莱伊公司的创始人兼首席执行官大卫·弗莱伊（David Fry）说，“我们提供你所需要的一切东西，我们就是将商品放入包装箱内，再将其运送给客户的人。”

弗莱伊引导客户了解公司的各种在线方案。他说，“企业找到我们说，他们想建立网站，但他们并不清楚需要做哪些工作。我们告诉他们哪些商品在线销售的效果最好，以及我们将如何开发和托管他们的网站。我们还提供运行网站的服务器及基础设施，然后把网站融入到企业的订单履行系统、存货系统、客户服务系统及信用卡处理系统中去。企业则负责采购、信用卡结算、营销和网站管理。事实上，他们是商人，而我们是店铺。”

美国沃特福特·韦奇伍德公司（Waterford Wedgwood USA）2002年8月与弗莱伊公司联系，要求开发公司的第一个电子商务网站。以前，这家精制水晶工艺品及收
藏品制造商只通过专卖店及梅茜（Macy's）等零售百货商店销售其产品。它对电子
商务将给其悠久的零售业务带来的影响非常担忧。沃特福特网（Waterford.com）的互联网营销总监詹妮弗·科奇（Jennifer Korch）说，“我们十分担心发生销售渠道冲突。我们过去只卖给从大型零售商店到礼品店的各种实体商家，而客户对沃特福特的电子商务计划十分关注。我们需要向他们灌输这样一种观念，那就是即使我们建立的网站是以向客户直销为目的，实际上也可以对他们的业务起到补充作用。”

科奇说，尽管她所在的公司还需要安抚所有传统销售网点，但公司的网络战略正在取得进展，特别是在旨在将更多客户吸引到商店购物的在线计划方面。她说，“例如，我们利用该网站将限量版水晶制品的消息告诉客户。这些商品是仅在专卖店销售，以及特别供应给沃特福特收藏家协会会员的。该协会是需要缴纳会费的会员制组织。我们还向零售商保证，决不在网上以低于零售商店标价的价格销售任何商品。”

弗莱伊的软件是沃特福特网的心脏。弗莱伊公司与沃特福特公司的信息技术及营销部门密切合作，以确保客户订单信息准确地在网站和沃特福特订单和库存系统之间往来传递。科奇说，“弗莱伊提供了电子商务业务运作所需的技术知识，包括网站开发和托管。其余全部工作都由我们自己完成，包括客户服务及分销。”她认为分销是个难题，因为该公司过去一直是批发型制造商，对作为零售商每次提供给客户一件产品不太在行。沃特福特对它的仓库运行系统进行了改造，以适应履行单张订单的需要。每天，常规的仓库运行系统都要暂停两次，以便优先处理来自沃特福特网的订单。

既然有这么多挑战和这么高的风险，为何还要自讨苦吃呢？科奇说，“我们的覆盖面在网上扩大了许多。我们在网上提供了任何商店都无法匹敌的丰富的选择。”尽管如此，她说，“我们还是首先将网站视为品牌建设工具，其次才是销售工具。”

分析师提醒说，外包所带来的经济效益和便利会与企业企图将所有销售渠道密切融于一体的愿望背道而驰。外包并非不可为，但你必须严格监视你的外包服务商，确保它们当前和今后的能力都能满足你的需求。正如魏茨所说，“即使你这样做了，你的心里也不能放弃店铺。”