在2002年的时候，房地产公司 Jones Lang LaSalle（JLL）在亚洲的员工显得有些不耐烦。曾几何时，亚洲区一度是JLL全球发展速度最快、盈利也最高的地区。可是到了2002年，这里却几乎成了被遗忘的角落。

当时，公司对亚洲区的投资面临被削减的危险。原因谁都清楚。首先是1997年到1998年亚洲金融危机的冲击，随后是1999年英国的 Jones Lang Woottom 公司和美国的LaSalle合伙人公司的合并带来了一片混乱，而2001年网络泡沫破灭和全球经济放缓使情况变得更糟。

尽管如此，亚洲的经理们仍相信新一轮的增长将重新回到亚洲，为此公司应该增加而不是减少投资。问题是如何说服在芝加哥总部的高层，把亚洲区的增长潜力向JLL的董事会和股东说明，以确保投资不被削减。经过一番深思熟虑之后，亚洲经理团队决定走一招险棋：全面改变公司投资分配的规划。

具体来说，他们把分布在亚太地区各个国家的市场分为三类：核心、增长和平台，从而使投资评估过程更加明晰。核心市场，如澳大利亚和香港，基础十分稳固，有着健康的盈利率和良好的现金流，缺点是发展机会有限。因此，在核心市场应该关注的是如何增加盈利率和扩大市场份额。

与此相反，以中国和印度为代表的增长市场，年销售额增长超过20%。在这里，尽管公司小有盈利，但是现金流回笼要慢得多。因此，关注的重点应该是加强投资以确保销售额能持续快速增长。

最后一类的平台市场以泰国和菲律宾为代表。在这里，JLL只是选择性地提供一些服务，大多数都是为了满足跨国公司客户的要求。作为单独的市场来看，在这里进行大规模投资在商业上并不明智。

“这一系统让我们能够把许多复杂的投资因素放入一个比较简单的框架里，介绍起来也明白容易得多。”JLL的亚太区CFO菲利普·英格里希（Philip English）解释说，“以前常常因为是否应该在平台市场投资而争吵不休，使得投资决定迟迟无法作出，而我们关注的重点其实应该放在别处。”

新投资评估系统的清晰透明帮助说服JLL的管理层增加了对亚洲的投资，成效显著。去年JLL在亚太区的销售额达到2.21亿美元，同比增加了20%，亚太区占整个公司总收入的比例也达到19%。

更加鼓舞人心的是，不仅亚太区在使用这一新的分类投资评估系统，JLL公司上下都已推行这一新系统。它不但对不同地区的市场进行分类，也对不同的业务系统分类。据英格里希说，现在这一分类法已经被用在向美国联邦证券交易委员会递交的报告中了。

东方盛宴

JLL公司在亚洲的经验在跨国公司中颇具代表性。在过去两年内，欧美公司对亚洲的新增投资规模几乎史无前例。此外，跨国公司制定投资决策以及对亚洲市场风险回报分析的方式都与以前大有不同，它们进入亚洲市场所采取的策略也因此发生巨大改变。

由总部设在日内瓦的联合国贸易和发展大会搜集的数据清楚地揭示了对亚洲新一轮投资浪潮的规模。从上个世纪九十年代初开始，对亚洲国家的外资直接投资（FDI）增长迅速，直到亚洲金融危机和全球经济放缓才有所调整。

接着，在2003年，对亚洲投资的第二波FDI浪潮涌现，达到破纪录的规模。去年，全球FDI的增长只有6%，而在亚洲这一增幅达到了创纪录的55%，总投资为1660亿美元。这一投资规模不仅是亚洲历史上最高的，也是过去百年来亚洲占全球吸引外资份额最大的一次，占全球FDI总数的27%。虽然中国仍占亚洲吸引外资的大头，但几乎所有亚洲其他国家吸引外资额都有所增长。

很明显跨国公司在亚洲的投资势头前所未有。根据今年印度、印尼和中国已公布的数据，这一投资的热潮短期内不会结束。当然，投资的很大一部分来自亚洲公司对本地区的投资，但是欧美公司在投资热潮中的份额也不容小视。

原因很简单。一方面，因为亚洲劳动力成本低廉，对那些希望把制造部门、公司后台操作甚至研发部门转移到亚洲地区的公司而言，能够节约大量成本。另一方面，亚洲已经开始成为一个重要的市场，这一点变得越来越重要。在20年前，除日本之外的亚洲国家只占全球经济份额的5.7%，现在这一份额已经增长到了11%。加上日本，亚洲占全球GDP的份额几乎达到四分之一。如果用购买力平价计算，这一比例更高达35%。更为重要的是，亚洲作为新兴市场的重要性与日俱增。在这里，经济年增长率是许多欧美国家的两倍甚至三倍。追求增长的欧美企业纷纷在这里增加投资也就不足为奇了。

坎坷遭遇

认定亚洲的潜力容易，如何有效利用这一潜力却要难得多，许多公司的经历都说明了这个问题。

“在第一轮投资浪潮中，许多欧美公司浪费了大量金钱。”瑞士咨询公司Horasis
的总裁弗兰克-于根·里兹特（Frank-Jurgen Richter）说。Horasis公司主要向欧美投资者介绍有潜力的亚洲企业。

里兹特上世纪九十年代在德国工程公司博世（Bosch）中国区任财务总监，对于市场竞争的残酷有亲身经历。“跨国公司的合伙对象有问题，合资公司的架构也千疮百孔，更糟糕的是，它们对市场还常常解读错误，因此损失惨重。”他回忆说。

今天，里兹特说，“跨国公司在试着变得更理智。”例如，中国现在许多产业已经允许外商建立独资企业，这使得他们的管理变得简单，也可以避免核心科技被合伙企业窃取。

战略咨询公司A.T.Kearney在新加坡的负责人维克兰·查克拉法蒂（Vikram Chakravrty）也认为跨国公司在亚洲的首轮投资浪潮中受损的例子很多。“过去，许多公司带着对亚洲市场的过高预期进入，结果损失惨重。”他说。

现在，查克拉法蒂说，跨国公司开始改变投资策略。值得注意的一点是，“亚洲正在改变许多公司制订计划的方式。”与以前那样简单地预期市场呈几何级数快速增长不同，一些公司现在开始学着在制定投资决策时更贴近现实也更加灵活。

一个很好的例子是年销售额290亿美元的美国运通公司。它的负责亚太地区和日本市场的
CFO克里斯多弗·勒凯莱克（Christophe Le Caillec）认为，评估投资机会“是我们面临的最具挑战的工作之一，因为并没有唯一正确的方法”。在亚洲，他认为，这一工作难度更大。

首先一些市场仍然不可捉摸。勒凯莱克举出中国市场为例：“人民币汇率不确定、新法案不透明、品牌商标保护不力，此外很少有西方公司能够建立一个有效的商业模式，这些都意味着对未来预测很困难。”

因此，勒凯莱克总结说，传统衡量投资决策的工具几乎无用武之地。“在中国用经典的NPV（资产净现值）分析显然具有很大的挑战性，”他感叹说，“不明确的参数太多，几乎不可能算出一个有意义的NPV数字。”

正因为这一原因，勒凯莱克和他的团队选择改用实际可选方案分析（real options analysis），一种经理人用可选方案和价格理论衡量现实项目优劣的方法。重要的是，勒凯莱克说，这一技术使得他的投资计划拥有一定的灵活性。比如，他可以在进入新市场的时候一次迈一步，每一步投资后都可以就下一步发展再作选择。这样一来，他们可以随时有效地应对各种不同的情况，而不是只在某一种特定的未来预期上下赌注。

去年12月，运通公司和中国工商银行签订合作协议在中国发行首张运通信用卡。信用卡的发售和风险由工行承担，而用户可以使用运通的全球商户网络。根据WTO协议，运通公司在2007年前不能直接在中国发行信用卡。不过，在勒凯莱克看来，与工行合作发卡恰恰代表了这种一步一步走的做法，因为他们愿意看到未来的可能性越多越好。

咨询公司麦肯锡香港的副负责人詹姆斯·安（James Ahn）说，类似运通公司的这种以可选方案分析决定投资策略的公司在亚洲越来越多。“在中国这样的市场，希望能就未来的发展作出准确预期只能是自欺欺人。”他说，“好于预期和遭遇风险的可能都要大得多，这是在全球其他地方看不到的。因此，使用可选方案分析要好得多，因为它可以让你对各种不同的结果都有所准备。”

据安介绍，汇丰银行和花旗银行就采取了一种独特的可选方案策略，他把这种策略叫做“广播种，细育苗”。它们在市场上推出各种不同的业务，所谓“广播种”就是尝试各种不同的可选方案，比如购买一些本地公司的小额股份。一旦它们发现种子发芽，就精心培育。

“把赌注放在一两类种子上是不明智的。”安总结说，“你需要一整套可选方案的组合。同时你必须迅速作出培育的决定，因为发芽的机会转瞬即逝。”

做大或是盈利？

第二波跨国公司投资亚洲热潮还有一个特点，即投资者就应该关注做大市场份额还是该关注盈利情况而争执不休，AT Kearney的查克拉法蒂说。“许多公司都面临这样的两难困境”，他解释说，“它们想既做大市场又获得盈利，结果却往往是市场做大了却亏了本。现在，亚洲市场仍在快速成长，到底是应该跟着做大市场还是赶快追逐利润，他们觉得无所适从。”

在美国空调系统制造商特灵空调（Trane）公司亚太区CFO Angus Lai 看来，解决这个两难问题并不容易。Lai见证了公司销售额的快速增长。2004年特灵公司在亚洲的销售增长了10%，而在中国的成长速度更是一倍于此，销售总额达到6亿美元。

即使如此，Lai说，特灵公司的许多竞争对手在亚洲的增长速度更为迅猛。原因很简单：特灵在投资策略上十分保守。例如，在中国该公司要求至少收到60%货款以后才能发货，而且他们对利润率要求极高，一直不愿意在市场上降价。

“去年，我觉得我们在亚洲的投资太慢了，”Lai表示，因为他看到许多竞争对手获取了更大的市场份额。但是今年，Lai开始感激起美国总部的保守策略。“扩大市场份额很简单，关键在于要付出多高的代价。”他表示，“今年的宏观经济情况不好，但恰恰因为我们比较保守，库存很低，没有多少积压，所以现金流状况良好，盈利仍保持很高。你可以看看我们的竞争对手，他们现在已经面临大问题了。”

另一个要面对同样问题的CFO是美国阿斯利康（AstraZeneca）制药公司负责香港和中国大陆市场的CFO吴伟伦。2004年，年销售额214亿美元的阿斯利康公司在中国的销售增加了30%，中国一下子跃升为公司全球十大市场之一。阿斯利康的高层决定放弃2002年制定的中国市场发展十年计划，重新制定一个新计划。新计划要求增加在销售和市场方面的投资，扩大产能，并且进行更多更广的临床试验。此外，公司对中国市场的增长更为乐观，预测将在2015年成为公司全球最大的三个市场之一。今年二月，阿斯利康中国负责市场和战略策划的总监甚至飞到伦敦和总公司的CFO乔·西蒙兹（Jon Symonds）一起向分析师描绘中国市场的美好前景。

尽管预期美妙，吴伟伦仍然要求公司决不落入追求高速增长而不顾盈利率的陷阱。“我们必须保持对风险的警惕，”吴说，“在今后十年内，我们会遇到许多问题，中国经济也不会一直保持8%的增长速度。在中国，事情的改变往往出乎预料而且十分迅速，你必须在策划的时候把这些都计划在内。”

实际上，吴说他无法用完拨给他的所有投资经费。“我们的投资过程十分严格，”他说，“有太多公司在市场上毫无节制地投资，盲目追求增长率，这让你能看清会出现什么样的问题。”

当然，在亚洲许多地方，另一个影响投资决策的主要因素是本地公司内部治理和财务报表的质量，这对那些寻找收购目标的公司更为重要。法国圣戈班磨料磨具公司（Saint Gobain Abrasives）亚洲区负责财务和IT的总监提埃里·阿杜特（Thierry Artaud）就很了解公司治理缺位的危险。去年，全球销售额为320亿欧元（390亿美元）的圣戈班磨料磨具公司在中国的销售额达到2.73亿美元。它今年的计划是使销售额翻番，并准备依靠自身的增长和大规模购并实现这一目标。

不过，阿杜特对于很多公司的公司治理却不敢恭维，“许多公司披露信息的质量很差。”一个很大的问题就是税收。许多国有企业能够获得一些税收减免，但是一旦被购并，税负的问题就暴露了出来。同样，阿杜特说，“许多公司在隐藏成本方面也诡计多端。”

恰恰因为公司的透明度很低，圣戈班磨料磨具公司决定只购买资产而绝不收购股份。阿杜特解释说，“如果我们购买的是实物资产，我们对资产的控制要大得多。”

为了使投资获利更有把握，圣戈班磨料磨具公司通常要求获得控股权，一般控股在75%以上，并保留在今后收购剩余股份的权利。

同样重要的是知道该在什么时候对一项投资方案说不。在亚洲，能做到这一点可不容易，因为这里被认为什么事情都有可能发生。媒体、分析师、银行家，几乎所有的人都在为亚洲世纪的到来而欢呼。从一片聒噪中分辨出真正有用的信号并不容易。

陶氏化学（Dow Chemical）公司负责亚太区信用风险流程和南太平洋区财务主管的 Sam Ong 对于评估地区投资风险十分在行。最近，他所属的销售额达到402亿美元的化工巨头就因为在过去十年里拒绝盲目在中国投资而著称。

陶氏化学公司的竞争对手，如BASF、埃克森（Exxon）、壳牌（Shell）、拜耳（Bayer）等等，都在中国斥资数十亿美元兴建大型综合类化工厂。相形之下，陶氏化学只投资了几个小型的生产专项产品的工厂。它们选择从在马来西亚和泰国的工厂出口产品到中国，这样既能占领市场份额，又避免了大规模投资的风险。

“太多的人认为，在中国为了不坐视机会流逝，谁也不敢不大规模投资建厂，这个观点我们现在仍不敢苟同，”Ong说，“化工产业经常是基于很乐观的预测投资建厂，这种情况在景气的时候最明显，我的感觉是许多在中国投资的公司现在都要把预期的回报期大大延长。”

当然，这并不是说陶氏化学公司对中国市场不乐观。事实上2004年陶氏在中国市场的销售额已经达到20亿美元，而公司也预期到2025年中国将成为全球最大的塑料市场。不过，在三到五年内，Ong认为中国还是一个需求市场，而不是一个化工生产大国，因为中国仍存在诸多问题，如能源价格高、开发的自然资源有限，而且本土的科技仍很落后。

正因为此，陶氏把现阶段的投资重点放在培育客户、增加品牌知名度、培养市场和销售团队上面，致力于建立共享的服务设施以支持预期的销售增长。“别的公司都在忙着扩大产能，我们宁愿先铺设好服务网络。”Ong说。

除此之外，Ong还强调说，中国并不是亚洲唯一应该关注的市场。例如，陶氏在东南亚的年度销售额增长就达到20%，现金流和利润都不错。