“我们在80年代中期到90年代中期，走了许多弯路，付了许多学费。”三得利（中国）投资有限公司副总经理东山元辅谈起日本啤酒和饮料集团三得利在中国的发展历程时并不讳言失败教训。

51岁的东山老成持重，举手投足浸透了日本人的谦恭，但是一开口说话，却不改中国人的爽朗。作为一名在三得利服务逾二十年的海外华人，又是三得利在中国的第二号人物，东山见证了三得利在中国发展一波三折的历程。

1984年在江苏连云港投资五千万美元建立第一个中外合资啤酒厂之后，三得利就把日本的一套人事制度全照搬了过来。结果几乎是灾难性的。

“我和当地员工交流，（听到）一片怨声，一片反对声。”当时还在东京工作的东山回忆说。原因 很简单，虽然现在奉行终身雇佣和按年资晋升的日本企业雇佣制度已经逐渐解体，可是在20年前日本公司的人事制度还是十分论资排辈。“这个（制度）在中国是行不通的，后来我们改过来了。”东山说。

1996年选择投资上海是三得利在中国战略上的一次重大调整。上海自身市场巨大，又紧靠江浙两个富庶省份，令三得利第一次能够在规模上有快速增长的空间。不过同样，三得利在上海的新开始也并非一帆风顺。“三得利（在上海）一开始全部照搬日本的一套经营模式，结果失败了。”日本贸易振兴机构（JETRO）上海代表处副所长田中茂明对三得利的那段历史很熟悉。不过，在东山这个上海出生的市场负责人的带领下，三得利立刻根据中国国情制定新的经营模式，确立在上海“深耕细作”的方向，并取得了成功。不出一年，三得利打开了上海市场，并逐渐确立在上海啤酒市场的龙头地位。

“三得利在中国很成功。”JETRO的田中评价说。他认为这与东山和由其率领的中国团队的努力分不开，东山也因此成为日资企业中本土员工的翘楚，这在日企圈子里是很特别的例子。

中国加入WTO之后，日资企业对华投资发生了质的改变。随着全球市场一体化进程加快，中国市场开放程度日益提高，日企的决策层也开始意识到中国市场的巨大潜力。仅仅几年前，日企仍然把中国看作比较闭塞的市场，投资主要集中在利用中国廉价劳动力的加工业。2004年，中国第一次超过美国，成为日本的最大贸易伙伴，双边贸易总额达到了22.2万亿日元(合2130亿美元）。同年，日本对华投资也增加到91.6亿美元。

“现在，中国国内市场对日本企业至关重要。”日本经济产业研究所前高级研究员、《中国崛起——日本该做些什么？》的作者津上俊哉说。“它们开始非常重视销售，研究怎么打开市场，开拓（中国）国内的销售网络。”

像三得利这样的成功日企早早就开始在市场和销售领域本土化，依靠本土员工的力量，借鉴部分欧美企业的管理经验，成功开拓了市场。

但是也有一些日资公司却因为解决不好日本企业固有文化在中国水土不服的问题而陷入困境。比如说，它们仍坚持人事制度上的论资排辈；企业决策过分集中在总部，导致在华机构缺乏自主性；在华投资仍然大量倚重日本员工，对中方员工缺乏信任，引起日中双方员工之间的罅隙，内耗严重，等等。随着在华业务的重要性日渐提高，如果解决不好以上问题，今后几年它们很有可能在与欧美企业和中国民营企业的竞争中遭遇淘汰的厄运。

此外，与中方员工和中方合作伙伴建立紧密的合作关系不仅可以帮助日企打开中国市场，对中日两国的经济融合也至关重要。按照津上的说法，虽然双方政府都对热络经贸合作十分低调，两国经济实际融合度已经很高，在华日企的成功可以把两国的合作推向新高。

人才

日企的这一转变直接影响到它们对本地人才的态度。“初期，日资对华投资以加工基地为主，没有本土化也能做。”三得利的东山说，“现在日本公司已经走过了这个阶段，要生存下去，要和欧美企业以及中国的民营企业竞争，就必须争夺人才。”

在中国的日企圈内，如何留住人才这个问题已经被很深入地讨论。“日资企业经常聚会，各个公司最烦恼的共同课题是人的问题——人才引进，人才稳定。”东山说。

在JETRO的田中看来，日企现在留住优秀人才变得越来越难。“中国有许多能干的大学毕业生。但是，因为市场上的机会很多，他们可以挑选他们认为最好的企业。”田中说。在JETRO去年针对在华日企管理问题的问卷调查中，有74.5%的企业表示，人力资源管理、保有人才是帮助他们增加竞争力的关键；有32.9%的企业认为，应该加强管理层的本地化。

然而在保有人才的关键本土化问题上，许多日本企业仍犹豫不决。据从事多年日企法律税务咨询的协力律师事务所合伙人姚重华观察，因为日本特有的企业文化，日方一开始希望通过加强本土员工对企业忠诚度教育来留住人才，但效果并不理想。之后，日企转向用企业本身的福利待遇或者企业在社会上的影响力来保留人才，而真正开始给予本土员工较大的发展空间以留住人才的做法还是最近几年才开始的。

JETRO的田中这么描述日资企业独特的商业文化：和欧美企业崇尚的结果导向不同，日资企业崇尚过程。结果导向不关注做事情的方式，而注重达到预期的目标。过程导向则不同，日本企业的高管和经理层都很注重管理的流程，这决定了日资企业在质量管理和流程控制上高人一筹，但是它们在其他方面则比欧美企业要拘谨得多。

姚重华对在华日资企业的总结更为精辟：“欧美企业派驻的人员，一个人要顶几个人，日本派驻的则是一系列的人员。”原因很简单，姚说，“它（日企）不放心，做事情比较细。”这么做当然有利有弊，利是一套成熟的东西搬过来，但是要有所创新就困难了，而且还有可能因为对本土环境不了解而出现“生搬硬套”的问题。

不过，姚又补充说，必须深刻了解信任在日本商业文化中的重要性。日本企业在做生意的时候不大会轻易信任别人。不过，一旦建立正常的商业关系，积累了一定的信任之后，商务往来就变得十分顺利和稳固，相互之间的信任有时候比价格因素还要强。

日资企业之所以对本土化态度暧昧，究其原因还是它特有的企业文化导致建立对本土员工信任很难。缺乏互信导致在一些日企中日本派遣人员和中国员工之间常常是泾渭分明，日方高管和中方员工脱节，信息沟通不通畅。

“随着中国国内市场重要性越来越大，沟通问题的尖锐性和迫切性也越来越大。”对中日经贸关系见解深刻的津上俊哉评论说。

最近，一家做得不是很好的日企有大量本土员工离职，很多是因为不能理解为什么日方连部门经理（部长）这样的职位都要从东京派人来掌控。一名中国经理就抱怨说离职的原因：“实在太难做，内部沟通太累。”这家日企的财务课长是日方派来的，在一些开销方面要说服他很难。

因为中层管理人员常常由日方委派，这家日企的日方中层管理人员把派驻中国作为美差，不仅薪水比日本高，还有家庭的补贴，甚至出现有的人一任做完没几年又申请第二任的现象。在姚重华看来，这家传统日企的日方员工更像在吃“大锅饭”。 “日本企业什么事情都是由日本人管理，这是传统的做法。”津上说，“现在日本驻华的人员越来越多地感觉到，全部由日本人做，做不到。”

本土化

三得利很早就过了对本土员工的信任关。“打开中国市场的企业没有本土化是做不到的。”东山反复强调本土化的重要性。“我有机会就向总部提出，没有本土化政策，优秀人才不会进来。”他认为，要相信本土员工，给本土员工一个发展的舞台，因为“低层的舞台，底层的人才，高层的舞台，高层的人才，不然来了也会走的。”

三得利的本土化是从头开始的，在上海的合资企业成立之初就考虑到人事制度的因地制宜问题。“我们在上海的人事制度没有请总部人事部参加，也没有请日本咨询公司，我们请了一家美国公司帮我们做。”东山说。

现在三得利在中国的总公司下属八家子公司，五家由中国人担任总经理，另外三家中也有中国人做到副总经理。“日本企业相对来说本土化比欧美要晚一点。日资企业里面我们更接近欧美了。”东山说。

了解创造发挥员工的价值，这一点，东山的理解也很透彻。“可能有些外国企业误解了，以为我出高价钱就能招到人才。”东山认为，对中国员工最重要的，不是待遇，而是有没有给与客观的评价，是不是有发展的空间。姚重华对此很赞同。据他观察，在一些本土化做得好的日企，“一部分（中方）员工已经意识到自己在公司里的价值。”

本土化的成功还需要领导者勇于承担责任，打破那种推诿于流程的陋习。姚重华就认为，许多日企之所以在法务问题上要请日本一流的事务所而不是对中国情况更熟悉的本土事务所，原因就是一旦出了问题可以推卸责任，藉口“我们已经请了最好的了”。一些日企倚重日方派遣人员而不愿意放手让中方员工去做事也是出于同样的原因。

东山认为，权限下放给本土员工之后，总部派来的干部更要有勇气承担责任。这一点，上海锦江麒麟饮料食品有限公司日方派出的副总经理张威讲得更详细：“我更多地要去承担风险，激励我的整个团队，让他们有无限的创造力；提案力。我去承担选择提案后的风险，这样才能让团队受到激励。”他觉得，在日资企业中，领导者更需要“勇于判断，承担风险，发现问题”。

JETRO的田中观察认为，在中国比较成功的日资企业都有对中国员工“快速提升的机制”。虽然在日资企业能够做到副总以上的中国人还不是很多，但是越来越多的日资企业开始注重对优秀中国员工的培养，把他们派到总部工作一段时间，派回来之后就提升为部门经理。

市场

“日本企业在质量管理、生产管理上比较强，营销和品牌塑造方面和欧美企业相比不敢说是强项。”全面负责三得利啤酒市场开发的东山谈到三得利的经验时很谦虚。而恰恰是以三得利和麒麟为代表的一些日本企业利用本土化的市场营销结合日企固有的高质量管理和研发能力，在打开中国市场上取得了不小的成绩。随着他们对中国市场了解的深入，他们采用集中做大一个地方市场而不是在全国全面铺开的市场策略，把目标集中在几乎与日本人口相当的上海和江浙市场。

三得利在上海首次推广就在商品战略上遭遇滑铁卢。96年三得利啤酒刚刚上市的时候，三得利把日本浓重型为主的啤酒口味原封不动地推出，虽然产品质量不错，但是消费者并不买帐。“说到底原因是对上海市场还不了解。”东山总结说。三得利经过一番调查发现，就啤酒来说，中国的消费者并不认为日本技术具有什么特别的价值。

“我们感到，和别人走同样的路不行。必须要差别化，有特别之处。”东山回忆说。三得利拿出了日本企业在开拓市场上的杀手锏——深度调查，询问沪上消费者什么是市面上没有但最希望尝试的啤酒口味。调查的结果是，三得利决定推出比较淡的清爽型啤酒，定位在中间消费人群，一炮打红。

三得利的营销队伍从东山开始都是本土员工担当（见框内文字日企的“海归”）。他们针对市场变化需求，向总部提出新品方案，依靠集团本身强大的研发能力，不断推陈出新。从2003年的纯生啤酒、2004年的冰度特酿和2005年的全麦芽，几乎是一年一个新品种。

今年年初三得利收购了上海市场占有率第二的东海啤酒74%的股份，把三得利在上海的市场占有率从33%提升到51%，此外，因为东海啤酒的低价位，在上海郊区市场占有率很高，与三得利品牌形成互补优势，使它在上海的地位更加稳固，并准备向江苏、浙江两省继续扩大市场份额。东山说，今年上半年，三得利和东海品牌都有双位数增长，到年底计划东海品牌比去年增长30%，三得利品牌增长10%。

占据上海茶饮料市场20%份额的麒麟的发展历程与三得利有几分相似。“光是在日本有开发，没有意识到及时投放到中国市场不行。”全面负责麒麟饮料市场开发的张威说。从1996年合资到2000年，麒麟就一直苦于没有能够打响品牌，这一切直到2001年麒麟同意推出在日本热销的午后红茶才发生改变。

“品牌发展，第一靠基础的技术实力，第二靠在中国的管理人员有一个先见性。”张威总结说。新产品必须迅速拿到中国市场，才能产生品牌效应。午后红茶的成功加快了麒麟结合国内市场推出新品的节奏。午后红茶从日本市场介绍到中国用了15年；生茶是日本2000年推出的，2002年搬到了上海；而今年，麒麟则是在日本和中国市场同时推出“花间清源”。

和东山一样，张威也知道并不是所有的日本产品都可以搬到中国来，就好像并非所有日本经验都可以照搬。他觉得，本土团队的选择性拿来主义就是一种创意，而创意的成功决定了产品的成功。

三得利和麒麟的成功也被其他一些日企所复制。据津上介绍，电通广告公司就是一个很好的例子。在中国广告业内，电通超越了许多欧美企业和民族企业。“为什么电通能成功，”津上评论说，“因为它们拿比较好的待遇雇佣本地的中国人，思维比较活跃。除了日资企业广告，还拿到中国企业广告。”津上认为电通的这种本土化策略是一个比较成功模式，归根到底，在中国企业间的沟通还是中国人来做比较好。

决策

经济的全球化以及90年代日本经济十年的停滞不前在日本国内引起了空前反思。日本人开始意识到，曾经一度被认为是代表亚洲新兴工业国家特色的日本企业模式存在诸多弊病，越来越多日本企业开始向欧美企业借鉴。

JETRO的田中就指出，日资企业最初进入中国的几年和欧美企业的确存在很大的区别，但是现在它们已经意识到了这一点，并有了很大的变化。据他介绍，现在越来越多日本企业把有才干的经理人派往欧美市场历练。这些拥有海外经验的高级经理人随后又被送往中国区，成为负责人，索尼和夏普在中国的负责人就是这样。这些新一代经理人与下属沟通的时候不再有语言的障碍，而且更习惯于以管理西方公司的方式管理在中国的业务。

随着日企自身的嬗变和它们在中国市场上开拓的深入，日资企业也开始对投资中国的体制进行大的改变，其中最为重要的一点就是，以往决策部门不在中国而是在日本的局面正在改变。

据JETRO统计，最近几年许多日本企业开始把地区总部迁到了中国，其中有将近一半选择了上海。三得利就在2003年秋把亚洲总部搬到上海。东山说，三得利在上海的第一把手是总部董事局成员，一般的情况在上海开会决定了，再由董事回去向集团董事会汇报。“集团总裁意识到，在中国这样发展非常快的市场，要决策快必须要放权给在中国的董事做决策。”东山说。

不过，北京雷科中日咨询有限公司总经理助理李德刚认为，虽然在中国的日企总部对中国业务有放开的趋势，“但是仍然抓得紧。”原因主要是对国内员工不信任，此外还有投资风险控制的问题。

总部控制过紧加上日企相对森严的等级、严格的请示程序，导致它们对市场的反应常常比较慢。李德刚就举了一个例子，他们曾向一家世界500强企业的客户要一份文件，经过层层请示审批，两个月以后才拿到手。

津上认为，日企驻华的管理人员已经越来越意识到这一问题，他们和总部之间也为此经常吵架。不过他接着说，日企的变化需要时间。在JETRO去年对321家在华日资企业作的一项调查中，“与总部协调困难”名列日企体制重组问题的第一位，有将近一半的受访企业表示关注。

虽然一些在华日企无论在企业结构上还是在任用本土员工上都有了很大的变化，姚重华还是认为，日企没有改变一个根本性的观念：“它们还没有认识到，中国市场放手给中国人员来做会更好。”

“日企可以让你（中方员工）成为专家、部长、副总，给你一定的自主权。”姚重华说，“但是，如果完全让中国人员去管理、经营、突破的话，发展的空间可能会更大。”

对此，津上提出了更为深远的一个问题。“现在日中经济关系，还是以日本人为主语，诸如日本人在中国做些什么，等等。”他认为，今后的发展应该“要改以‘中国人’为主语”。

对于东山元辅和张威而言，这或许意味着在不久的将来，他们将更上层楼。