在台湾消费电子产品制造商明基电通的首席财务官（CFO）游克用看来，明基的自有品牌业务和原始设计生产商(ODM)业务“二合一”模式本该顺利发挥作用。在过去三年里，游总共花费1亿美元在全球推广明基品牌的电视和手机。和韩国三星电子每年高达5亿美元的广告费用相比，明基的推广费显得小巫见大巫。不过，对于独立行走刚刚四个年头的明基来说，1亿美元绝不是小数目。在长达20年的时间里，明基只是电脑巨人宏的分公司，2001年末它才成为一个独立的品牌。在其营销努力初见成效之前，明基一直依赖代工合同来保持利润水平。但仅仅两个季度后，游克用就意识到，“二合一”模式并不总能奏效，明基可能不得不尽早改变经营模式。

当同行们都因倍受挫折而避之唯恐不及的时候，明基启用“二合一”模式显得很另类。凭借技术专长、低生产成本、高效的供应链和充裕的现金流，亚洲的很多ODM在承接外包生产业务的同时，都曾试图发展利润更高的自有品牌生产，但结果往往惨不忍睹。宏就是一个典型的例子。多年来，宏花了大量时间和金钱，期望能在外包业务的基础上建立一个全球性自有品牌，但在此过程中，其外包业务受损，最后不得不将外包业务分拆出去。宏的例子常常被亚洲新一代的ODM提及，这些ODM找到了一条建立品牌信誉度的捷径——收购苦苦挣扎的或不再想保留的全球品牌。例如中国的联想收购了IBM的个人电脑业务，香港创科实业收购了原属于日本的利优比（Ryobi）品牌。

明基毫不掩饰希望成为下一个亚洲大品牌的雄心，并坚持认为有机增长模式仍然有效。“我们试图在自有品牌业务和ODM业务之间找到一个平衡点，我们期望的最佳比例是一半对一半。”明基闯劲十足的CEO、从宏工程师干起的李耀说道。李耀认为，宏的失败源于执行太差：宏的生产地点太过分散，高昂的物流成本把宏拖下了水，而且还影响到自有品牌产品的送货。李耀保证说，这种情况不会在明基发生。明基现在的生产全部集中在苏州一个相当于一个镇大小的厂区内。“这样一来，我们就可以更好地控制存货，缩短周转时间，”他说道，“仓库里所有产品都是最新生产的，而且成本非常具有竞争力。”

游克用补充说，以前合同生产客户担心自己的知识产权会受到侵犯，这种情况已一去不返。像明基这样的ODM实际上已拥有完整的产品链——从设计到生产、最后再到运输——只是没有商标而已。游克用说，明基将因规模效益而节省的资金都投入了自有品牌的研发中。而研发成果可与ODM客户共享。“自有品牌业务和ODM业务相互促进、相得益彰，”游克用说道，“我们没有必要把这两块业务分出主次来。”

身陷窘境

不过，游克用的这番话说得可能早了点。到去年为止，明基还是台湾最大的手机ODM，手机年产量达1600万部，客户包括摩托罗拉、诺基亚等，其产量几乎是位居第二的对手仁宝电脑（Compal Electronics）的两倍。手机ODM带来的高额利润为明基自有品牌在全球的积极推广带来了充足的现金流。去年，明基把自己明亮的紫色标志贴在意大利米兰的出租车上，还赞助了欧洲最大的足球赛事——欧锦赛；在米兰和拉斯维加斯的展览会上，明基的展台更是光彩夺目。消费者开始注意到了明基风格鲜明的设计。明基自有品牌手机的销量从2002年占其总产量的24％上升到了2003年的29％，再到2004年的37％，销售额达到1650亿元新台币（约合53亿美元）。明基计划今年将此比例提高到50％，但这个目标能否实现却值得怀疑。

去年12月，明基最大的客户摩托罗拉宣布与明基分道扬镳，将所有的订单转给了仁宝公司这家纯粹的ODM。三个月后，有报道称，诺基亚削减了在明基生产其翻盖手机的订单，并把订单转给了中国大陆的制造商。诺基亚占到了明基今年原定1000万部手机出货量的一半。分析师认为，这清楚地表明，成熟品牌手机厂商对将产品交给对自己构成竞争的企业生产感到越来越不舒服。“明基的辩解是，它们和这些客户并没有直接的竞争，因为所针对的细分市场或市场地域不同。”台北麦格理证券公司（Macquarie Securities）的分析师多米尼·格兰特（Dominic Grant）说道，“如果明基想成为下一个三星，那么它终有一天要和客户直接竞争。”

主要客户的退出对明基造成的打击尤其严重。原因有两个。首先，明基严重依赖几个主要客户。明基最大的四个客户占其收入的45％。另外一个原因是，主要客户的退出对自有品牌战略形成了严重打击。明基将手机定位成提高自己品牌认知度的旗舰产品。尽管在另外三个领域也有自有品牌产品——显示器（包括电脑显示器和液晶显示器）、数码媒体产品（包括个人电脑和投影仪）以及存储设备（例如DVD刻录机），但明基恰恰是在高端手机上投入了重金。作为进入这样一个容量不大的细分市场的新品牌，明基需要ODM的规模效益来保证自有品牌手机的盈利，而失去摩托罗拉使这在今年不太可能实现了。

雪上加霜的是，占其总销售额一半的显示器业务也遭遇滑坡。2004年下半年，液晶显示器价格下滑幅度高达40％，而且预计到今年6月底，其价格还将继续下滑20％。结果，明基今年一季度的净利润比上一年度下滑了90％，从30亿元新台币降至3亿元新台币。销售额也从2004财年的420亿新台币下滑到了截止6月底的2005财年的320亿新台币，降幅达到23％。营业利润率（营业利润占销售总额的比例）从去年的3.7％下降到了今年的0.1％，明基已经如履薄冰，目前的股价也比年初下跌了11％。

分析师难以预测明基的命运何时或如何会出现转机。“我们看不到近期内有什么能够推动其出现转机的因素，”香港瑞士信贷第一波士顿的 Alison Yip 说道。她预计，明基今年的利润率将下滑50％，收入将下滑11％。有分析师认为，明基要保住利润率，现在就要开始考虑改变经营模式了。失去主要客户的信任，再加上液晶显示屏市场的波动，原本被游克用视为二合一模式最显著特点的规模效益摇摇欲坠。要想恢复利润率，明基就需要将产量恢复到一定的水平。分析师说，明基需要迅速做出决断，究竟是通过合同生产还是通过自有品牌来达到所需的产量。

“明基正处在成长为大型品牌制造商过程的关键时刻。”格兰特说。在他看来，明基处于一个十字路口，它要在有品牌雄心的ODM和碰巧拥有ODM业务的品牌生产商之间作出选择。“历史已经表明，要想二者兼顾是非常困难的。因此，从长远看来，明基需要把 ODM 和自有品牌分开来，尽管明基管理层一直不愿接受这一想法。”台湾信用评级公司中华信评的分析师 Raymund Hsu 如是说，“他们的品牌是朝着正确的方向推进的。问题在于，他们能以多快的速度使销售额达到足以带来盈利的水平。这需要花费金钱和时间。”总之，明基如果不能作出舍车保帅的抉择，那两块业务在较长时间内的发展速度都可能变得十分迟缓。

左右开弓

有一点可以肯定，过去两个季度业绩的下滑并没有让明基再度审视其二合一模式。一方面，李耀认为公司业绩不佳只是市场问题。他相信公司业绩已经触底，明基第二季度液晶电视、数码投影仪和明基自有品牌笔记本电脑Joybook的出货量即使在最坏情况下也能持平，并在今年晚些时候开始回升。

另外一方面，尽管明基失去了摩托罗拉，但在别的方面仍有机会。瑞士银行认为，目前台湾ODM生产的手机只占全球ODM手机产量的8％。分析师相信明基会利用这个机会。最近，明基获得了日本品牌京瓷生产CDMA手机的合同以及意大利移动电信公司（Telecom Italia Mobile）和英国mmO2等移动服务提供商的生产合同。后者有可能为明基带来增长。“明基才开始接触这一市场，它尚未真正建立起一个有多种产品的网络，”瑞银证券的分析师Arthur Hsieh 说道，“但电信运营商正成为ODM越来越重要的、不能忽视的客户。”

尽管在可预见的将来，明基不太可能把ODM业务分拆出去，但有一点不可否认，那就是明基的自有品牌被提前推到了前台。李耀承认，把明基的未来押在自有品牌上给公司带来了很大压力。“明基很难保持ODM业务的持续增长，”他说，“所以我们必须发展自有品牌，以防止业务大起大落。”为了实现这一目标，明基肯定会增加在市场推广上的支出。“从长远看来，自有品牌是可行的，但要建立品牌，你就必须花钱。”格兰特说道。由于收入下滑，明基目前利润受压。“我们 认为，如何平衡品牌推广和成本控制仍是明基的挑战。”Arthur Hsieh说。

在过去的三年里，明基每年用收入的2％－3％进行市场推广和研发。明基的首席营销官王文璨说，明基在过去三年在建立品牌知名度方面获得了成功，特别是在欧洲，明基品牌产品收入的40％来自欧洲。在未来的三年里，明基将更加积极地向美国市场挺进，该市场目前仅占明基手机销售的15％。王文璨的营销策略也从原来的创建品牌知名度转向培养品牌偏好，把重点放在提升产品核心品质上，以求从老牌的竞争对手那里夺取市场份额。

“过去，我们试图通过设计吸引市场，”王文璨说，“现在我们也许需要通过某种创新进入一个新阶段。”

为了在三年以后的新技术开发方面占得先机，明基聘请了30名科学家致力于从微电子到纳米技术到生物技术等众多领域的研究。

明基的一个重大策略转变是减少每个产品系列的新产品数目。游克用说，这从财务方面看是合理的。“设计一款新产品需要很多资源，包括生产和存货成本。由于毛利率下降，我们必须缩减成本，防止库存过多。”游说。在较少产品上集中力量可让明基的产品更快打入市场。“以前，推出一款新手机大概要花9个月到一年的时间，”他说，“但现在我们已把时间缩短到6至9个月。”产品品种减少后，游克用能更好地监控每项产品的投资回报率。

分析师认为，事实上明基可以做得更好。虽然明基的研发能力给分析师留下了深刻印象，但他们表示，明基可通过转向较低端市场来提高利润，较低端市场会带给明基所需要的销售量。市场对明基早些时候推出的诸如P30等手机的反响很冷淡。“明基一开始就打入高端市场，尽管它的品牌很新，”瑞银的Arthur Hsieh说，“让高端用户接受新品牌是很难的。”

在这方面，明基似乎并不十分在意。明基目前的系列产品，从15英寸笔记本电脑到19英寸电脑显示器到液晶电视，仍然是针对高收入用户的。“我们从中高端市场开始，这个市场的用户更注重时尚的设计和更好的界面，”李耀说，“我们希望高端用户能带动其他用户，以提升产品定位。我认为我们的第一步还是成功的。”

有些分析师也担心，明基产品品种分散可能损害其品牌策略。“明基好像什么都生产。它不像三星有一些‘明星’产品，三星的手机特别出色。”瑞士信贷第一波士顿台湾的分析师 Jill Huang 说道。Arthur Hsieh 补充说：“这使其需要更长的时间来建立清晰的品牌形象。”中华信评的 Raymund Hsu 说，由于手机生产缺乏规模，明基未来可以依靠液晶显示器进行品牌推广。“在这个行业，明基可以同时发展ODM和品牌业务，”他说，“因为液晶显示器客户不像大品牌手机客户，它们更多地依赖ODM进行生产。”

财务支持

游克用说，他把提高运营效率作为财务部门工作的首要任务，例如理顺供应链各个环节，否则可能影响到利润率。分析师对此赞同不已。“明基必须了解如何明智地利用营销费用、如何选择正确的产品、如何理顺整个公司运营。”Arthur Hsieh 说道。

由于受到液晶显示器全行业供应过剩的影响，明基正将对需求的预测集中到台北，这样，海外销售渠道就不会有过剩库存。游克用说，公司目前正把订单管理系统升级为“不触及”存货系统，这意味着，明基将直接从苏州工厂发货给顾客，而无需经过海外销售渠道的仓库。“我们原来的重点是要改进产品质量，但随着自有品牌的增长，我们正升级系统以建立物流能力。”

尽管从亚洲把货直接发往世界各地的每个顾客会增加物流成本，但游克用说，所节省的库存成本足以抵消这一成本。明基的目标是尽快把库存周期从40天降到26天，同时加快应收帐款周转率。游克用也通过采用供应商管理库存系统（VMI）重塑与供应商的关系。在VMI系统中，供应商将负责跟踪明基的库存水平，并根据事先设定的水平及时补足零部件——这类似于实时订单系统。

“我们会让系统透明度更高，以使供应商能更好地了解我们的情况和需求，”游克用说，“这样，我们就能实现零库存。”不过，这似乎没有很大必要性，因为明基的各分公司基本上可以提供所需的所有部件。但游克用说，公司有规定，明基向子公司采购的部件不得超过总采购额的40％。“我们希望它们和其他供应商竞争，以提升它们的能力。”游克用说道。

更重要的是，明基还在改变与销售合作伙伴的关系。去年第四季度，明基没有预料到经销商提出的返利要求。“明基利润率低于预期的一个原因是，这些返利要求是在季度末才提出来的，” 瑞银的 Arthur Hsieh 说，“而根据合同，明基必须返利。”返利对明基来说是一个沉重的负担，因为明基同时还依据总销售额对经销商进行奖励。到今年第一季度，明基改变了激励机制，改为依照净销售额的百分比进行奖励。结果，尽管销售额比上一季度萎缩了20％，但毛利率却上升了0.8％。同时，这也带来了16亿元新台币的额外现金流，现金周转周期也从原来的32天缩短到14天。

“明基在管理营运资本方面很谨慎，这是令我们感到欣慰的地方，尽管我们预计其今年的销售额不会改善。”中华信评的Raymund Hsu说。明基资金充足，但游克用管理财务相当保守。截至第一季度末，明基的现金和流动资产达到新台币119亿元，长短期债务共计新台币67.5亿元，它还有267亿元新台币的未使用短期债务额度。

以上这些应该能够帮助明基坚持发展自己的品牌战略，同时找到新的途径，以确保品牌战略不会与ODM业务发生冲突或导致ODM业务的损失。从游克用希望投资者看待明基股票的方式中，明基的长期发展方向可窥一斑。即便在经营最好的时期，和拥有品牌的以及ODM的同行相比，明基的股票价值都是被低估的。“过去三年，大部分投资者对我们的自有品牌业务打了一个大大的问号，他们不明白我们为什么要这样做，”游说，“我们必须证明，我们所追求的是一个成功的、可持续发展的品牌战略。”