徐志军被视为中国那群立志征服世界的人中的一个，虽然他看上去温文尔雅。“我们就像大象群中的一只老鼠，”这位华为科技公司的执行副总裁很形象地比喻说，“这就是为什么我们要快跑的原因，否则会被踩死。”华为一直跑得够快。去年，公司赢得价值56亿美元的通讯设备及定制解决方案订单，比2003年增加了46%。销售增长的关键驱动力是国际合约，去年合约额激增117%达到23亿美元，现在更占到公司整个销售额的41%。世界最大的电视机制造商 TCL Thomson 电子（TTE）的财务总监严勇也同样低调。事实上他的压力很大。他兼任TCL多媒体的董事总经理，而这家公司在2005年的第一季度报告亏损4800万港币。去年，公司收购了法国跨国公司Thomson的全球电视机业务，包括后者旗下有着86年历史的美国公司RCA。

“我们本以为可以将RCA作为高档品牌销售，但事实上它已经沦落为便宜货。”严说。TCL曾预测今年下半年北美的运营将得到扭转，现在这一日期已被推迟到2006年第一季度。

最新的一个全球开拓者是电脑制造商联想。联想刚刚以12.5亿美元的现金及股票收购IBM全球电脑业务，并承担了IBM五亿美元的债务。这笔交易因高溢价广受批评，但联想的总裁杨元庆却不为所动：“新的联想将更具竞争力，”他承诺说，“协同效应不仅限于采购和供应链，我们还有充分理由相信每台产品成本能下降10美元。”联想拥有中国个人电脑28%的市场，并有望借助IBM 4.6%的全球份额确立其在世界市场的一席之地。

这些公司，加上钢铁龙头宝钢、白色家电制造商海尔、上汽集团和奇瑞汽车，组成了一批渴望跃升为跨国公司的中国企业远征团。它们有政府和民间资本的支持，充满野心，蠢蠢欲动。TCL就有着这种“初生牛犊不怕虎”的闯劲，尽管公司存在种种问题，严勇仍坚持公司最终的目标：“我们要成为下一个索尼。”

喝采的人不少。“我们正看到新一代的具有搏击全球市场雄心的企业家，他们从过去的失败中学到了很多，”位于瑞士的策略咨询公司Horasis总裁Frank-Jurgen Richter 说。“他们享有一个很重要的优势，那就是一些富有才华而成功的中国人已在海外拔得头筹。留在海外的中国人建立起潜在的同盟网络；而回国的人则带回关于国外市场和文化的丰富知识。”

“我们所见的现有和即将出现的高级行政管理人员是前所未有的，”位于香港的Morrison & Foerster律师事务所负责收购兼并、重组及公司融资的Scotte Jalowayski对中国潜在的人才优势也表达了类似的意见，“在很多情况下，我们见到的是沃顿商学院的毕业生。他们在大型综合性投资银行或其他跨国公司有着多年的经验。即使在那些纯本地的职业人士中，我们也遇到越来越多知识经验全面的人才。更重要的是，他们充满激情，而这种激情是无法用金钱来衡量的。”

尽管如此，远征之路决非一帆风顺。“看一下财富2004年中国公司100强，可以说其中只有不超过五个能在10年之内成为全球领导者，”国际咨询集团Monitor的 George Baeder 说：“这还是乐观估计。”据他为已在国际上崭露头角的几家韩国公司咨询的经验，Baeder说从一个以成本优势立足的企业跳跃到有着坚实的技术、品牌、全球市场营销和销售网络的公司是极其困难的。华为花了17年的时间才走到今天，而且公司现在还未能在美国这样的主要市场有所作为。

TCL和联想则试图通过购买、而不是自己建立品牌和业务的方式跳跃这个艰难的过程，但这样做充满风险。许多研究表明，并购失败的比例在50%到80%。“联想真的能够发挥规模效应，比IBM更有效地管理全球个人电脑业务吗？”Morrison & Foerster 的执行合伙人 Robert Woll 发出这样的质疑。他补充说：“客户要求创新的产品和服务，要求物有所值。那些强大的全球领导者－－丰田、英特尔、苹果都能做到这些。坦率地说，我们还没看到这样的公司出现在中国。”

“它们（中国企业）应该好好向韩国企业学习，十年前谁能想到，三星电子能把索尼从龙头座椅上拉下马来呢？”贝恩咨询公司（Bain & Company）的合伙人Mark Gottfredson 中肯地评价说，“他们拥有许多优势，但关键是要在低成本的前提下提供高质量和耐用的产品。”此外，Gottfredson还认为中国公司应该着手建立销售网络，尤其要针对最重要的美国市场，在营销上花费大手笔。

一切尚须拭目以待。“现在还早，”北京普华永道的合伙人谢涛说，他为许多中国最大的企业工作。新的远征者可以购买品牌和专长，但学习是关键。“看看日本人，”谢说，“首先，他们购买资产，雇佣美国人解决在美国的问题。然后，他们在幕后研究如何让自己变成专家。”

中国经理人呢？谢不愿意一概而论，但也毫不客气地说：“他们很不错、很聪明，但我不知道他们是否能坐下来倾听并认真地学习最基本的东西。”去年中航油新加坡公司的一起丑闻中，几个中国经理人使公司蒙受了5.5亿美元的衍生交易损失，就是一个例子。

新一代

中国最早一轮开拓全球市场的是大型国企，作为政府钦定的“国家代表”，它们得到资本、技术和市场等各方面的优惠。现在，它们中的许多，如方正和长虹，都已经收敛了自己的全球野心。有意思的是，如今出击全球市场的一些公司，包括华为和TCL，当初都不曾被政府相中培养。

这里有一些教训。由拥有股份的企业家及职业经理人管理的企业更加灵活和饥渴，它们的表现大大超越那些更大、得到更多优惠的国企。这种“墙里种花墙外香”的例子在六七十年代的日本也同样发生过。本田汽车从未被日本政府钦定为发展汽车业的支柱企业，无从享受日本通产省提供的种种出口优惠不提，还一直被政府压制不许生产轿车，理由是担心加剧国内汽车业的竞争。谁能想到本田能挟制造摩托车的经验后发制人，形成与丰田汽车分庭抗礼的格局呢？

此外，华为和TCL这样的公司善于吸引国际人才，而受国家扶植的企业则每每受制于旧有意识的束缚。华为的24000雇员中，14%不是中国人，他们在公司的美国、印度、俄罗斯及瑞典的实验室以及遍布全球90多个国家的营销办公室工作。虽然TTE67%的股份由TCL拥有，Thompon只占33%，但公司却由Thomson的元老Al Arras 出任总裁。

“世界上最好的公司不在乎自己的首席执行官的国籍，”达特茅斯的塔克商学院的国际商务教授 Andrew Bernard 说，“他们也不在乎员工的国籍。我们知道低成本生产能力现在在中国，我们还知道美国的品牌管理及市场营销可能仍然比其他任何地方都要好。中国利用所有这些不同的优势将会是明智的。”

当然，老外并不是出于善心才来到中国。他们寻求回报，希冀进入中国快速增长的消费者和商务市场。这就是为什么通用汽车和大众被上海汽车集团所吸引。

其他公司则另有所图。电视机和电脑已经成为廉价消费品，因此Thomson和IBM乐得摆脱这些低利润的产品线。“当产品变成廉价消费品，就要靠高批量生产，靠与供应商和分销商的议价能力赚钱。”全球IT调研公司Gartner在上海的首席分析师 Simon Yan说。他注意到联想和IBM相加将成为戴尔和惠普之后的第三大个人电脑制造商。TCL玩的也是量。2003年公司的销量是1160万台，而去年并购成为TTE后总销量一下子窜升至1670万台，增幅达43%。

另外，普华永道的谢涛解释说，“没有人知道数码世界的走向，电视机未来的形态也是未知数。因此消费电子产品公司试图结成联盟分担风险。”Thomson保有在TTE的相当股份被视为这家法国公司对电视机演变为高毛利产品所抱希望的一个标志。也许电视机会和其他高科技交汇而使这一希望变成现实。如果不是这样，TCL仍然能够通过产量、合力、对供应商和分销商的影响力得到更高的回报，使Thomson在TTE 33%的股份增加价值。

外国公司现在也开始垂涎中国的资金，希望引诱现金丰厚的中国公司去拯救面临困境的品牌。困境中的英国公司罗孚（MG Rover）竭力寻求上汽的收购，即为一例。上汽急于制造自己的车型，虽然去年已经花费5.31亿美元收购了韩国双龙48.9%的股份，它还是对英国的这桩交易表现出兴趣。上汽是在为自己的赌注做对冲，因为通用和大众对它的技术转让不够快。随着中国兑现加入世贸组织的承诺开放汽车市场，外国汽车制造商可以选择自行开拓市场，这使上汽自主研发车型变得更为迫切。

最后，上汽放弃了与罗孚的交易，认为后者巨大的债务和其他问题难以应付。这可能是个很好的决策。“罗孚的技术和品牌完全不行，”汽车业策略咨询公司Autopolis的共同创始人Graeme Maxton说，他也是一位作家和经济学家。“罗孚的吸引力实际上比双龙小。韩国双龙的品牌和技术虽然不如通用和大众，但是可以完全转让给上汽。此外，因为Rover正逐步剥离其资产，上汽还可以选择购买罗孚的部分资产。再加上从通用和大众学到的东西，上汽在未来几年内就可以推出自己的车型。”

上汽的慎重决策有别于TCL或联想的收购大手笔，贝恩咨询公司的合伙人Gottfredson就提醒寻求收购对象的中国企业：“切记，叫卖吆喝之外往往隐藏着危险，外国公司急于出手的资产很可能是因为船即将沉。”

眼见为实

作为自创品牌的典范，华为价值15亿美元的总部设施被证明是其全球扩张最好的营销工
具。“眼见为实，”徐志军说。四月的一个周五，一组尼日利亚的贵宾和记者被驱车送往华为一个接一个的“校园”——华为是这样称自己六个独立的楼群的，每个楼群都有独特的景观。在展览厅，尼日利亚的高级电讯管理人员试用华为的可视电话和3G手机。另一个来自俄罗斯的团考察着下一代交换机，它用传统的时分复用将电话连接到传送线路上，随后能够转移到互联网声音协议（VoIP）的分组系统。

蜿蜒的物流中心建成于2001年，一套西门子自动条形码系统管理着8000种部件的库存。由于所有的IT系统从销售、财务管理到客户关系都是一体的，工厂拿到的是实时订单。机械手在11000平方米的中心仓库来回拿取需要的部件，放置在传送带上，后者跟制造中心相连，在那里2000名工人进行即时的组装。自动仓储系统价值9百万美元，只需要35名工人三班工作；从前的人工系统需要200人。供应商也被连接到华为的IT系统中，当库存降低到一定程度，他们将自动装运新的部件。

在没有市场融资的情况下，华为是如何建起位于深圳龙岗区工业园区价格15亿美元的一流研发、物流、生产及宿舍设施的呢？“投资来自内部资金和贷款，”徐说，“早期我们只有软件，银行不给我们贷款；现在我们有了地产、厂房和设备作贷款抵押。”据徐说，2004年华为的贷款达82亿人民币，资产负债率为55%，营业额为316亿人民币，盈余52亿，比2003年增长60%，是2002年净利润的3倍。

起初华为集中在中国经营，中国电讯业惊人的发展给华为插上了翅膀。1998年，中国只有不到1%的人拥有固话或手机，如今国内有40%的人——6亿有了电话。华为拥有中国路由器和局域网38%的市场，仅次于思科的50%。它在数字交换器、光纤网络、固定及无线智能网络方面占有绝对主导地位。在全球范围，华为是下一代网络和数字交换器的市场领导——在数字用户线路访问多路复用器上仅次于阿尔卡特，在光纤网络上仅次于阿尔卡特和加拿大的北方电讯（见图：最有可能成功？）。

华为1997年开始海外销售。第一笔生意拿到亿万富翁李嘉诚拥有的香港和记集团电讯公
司的订单，为其提供一套低价、耐用的电讯骨干。“那份合同给了我们进入国际市场的经验和信心。”徐回忆。此后几年，公司与俄罗斯、巴西、泰国和其他发展中国家的电讯公司签订了合同。2001年，华为开设了欧洲营销办公室，并很快赢得了法国、德国、西班牙和英国运营商的订单。

思科2003年起诉华为后，有些客户和分销商变得谨慎起来，担心华为会被迫收回一些产品。思科抱怨华为偷窃了他们的软件。徐说那是“不幸的误会”。双方聘请的独立评估人给出结论，思科2000万条的程序代码和华为2百万条的代码间，只有约10条相似的源代码。去年7月双方达成和解，双方都不必向对方支付诉讼费用。尽管和解条款至今未公开，但思科已在一份声明中表示华为同意改变其命令界面、用户手册、帮助屏幕及部分源代码。

乌云驱散后，华为回到正轨。过去六个月，公司获得了一些主要的合同，包括为荷兰运营商Telfort建一个3G网络，并为泛欧洲运营商Viatel建下一代光纤网络，再加上价值2亿美元的尼日利亚无线网络，和1.86亿美元扩展泰国电讯当局3G基础设施的协议。华为说它是世界上少数几个能提供整套3G解决方案的供应商之一，这套方案包括技术、基础设施、设备以及手持设备。

美国调查公司Heavy Reading最新的市场调研颇有说服力。在2003年对全世界100多家无线网络运营商的调查中，华为排名第18。去年年末的调查中，公司排到第8，报告说这“主要基于公司在欧洲市场逐渐增加的可见性”。购买过华为产品的10个被访者中的9个指出华为的价格领袖地位。“华为越来越被视为不只是一个廉价产品提供者，”Heavy Reading的董事总经理Dennis Mendyk说。他注意到，华为在服务和支持上的整体得分高于成熟公司如Marconi、富士通和Tellabs。

那只是固定电话业务这一块。“移动电话运营商和宽带提供商对我们的服务更欢迎。”徐说。他刻意淡化华为低价的名声可以理解。华为目前得益于中国的低成本，但随着人民币重新估值、对工程人才的争夺加剧，再按华为目前本土化政策雇佣更多的外国人，其低成本优势不会长久。徐说电讯运营商更加注重科技和产品质量，尤其是客户服务，在这方面华为正努力加强。

Heavy Reading的调查还发现，在美国只有不到10%的固话运营商购买华为的产品。徐说这并不奇怪，因为华为固话产品按照亚洲和欧洲标准、而不是美国标准生产。但华为也在开发基于美国CDMA技术的3G产品，这可以让华为在美国的移动通讯业占据一席之地。会有政治因素的障碍吗？“不会，”徐说，“我们在美国的经验是，公司是基于商业而不是政治因素做决策。”跟思科的和解以及华为同3Com、摩托罗拉、苹果及微软等美国公司的商业纽带应当能够加强华为的可信度。

虽然华为被认为最有可能成为中国第一个全球性企业，它逐渐恶化的净利润率却令人堪忧。2001年，华为的营业额为197亿人民币，盈余52亿，净利润率为26%。去年，销售额飙升至316亿，但净利润仍然是52亿，净利润率为16%。为了追求世界市场份额，公司可能靠比竞争对手价格低的方式赢得订单，虽然徐说华为现在不再这样做。问题在于如果华为不再是行业的价格领先者，客户是否还会继续购买它的产品，况且另一个在香港上市的中兴通讯已经虎视眈眈。而且，由于公司不愿意上市，华为的公司治理和透明度也被质疑。

跳跃式发展

TCL不像华为那样致力于建立自己的全球品牌，它走的是另一条道路，收购现成的品牌。去年，它将自己的电视机资产注入TTE。Monitor 的 George Baeder 说，“你可以看到一个清晰的策略。TCL要跳过建立品牌的过程，因为这个过程需要多种技能，一定的投资和时间，TCL付不起这些，而且认为那样做不是一个良好的投资决策。”TCL追逐Thomson是因为这家法国公司跟自己能够形成优势互补。在中国TCL是主导品牌，而Thomson不过是小虾米。Thomson在欧洲很强，在美国也有一席之地，而在那些市场TCL还什么都不是。

双方的协议对于谁说了算很清楚：当然是TCL。但如果Thomson想退出，作为小股东它也可以这样做。双方做了前期的计划。在交易最后定案之前，TCL已经决定让董事会主席李东升的助理Aaron Tong做整合经理。Tong是谈判小组的成员，知道并购所有的细节。“在并购完成之前，Aeron就已经着重系统的整合，如财务管理系统。”财务总监严说。“然后，他加入TTE做项目管理办公室主任，继续整合的过程。”为了保证工作的完成，Tong直接报告给CEO赵令欢。

严说八个月后，并购后的公司进入正轨。“我们对供应链和生产方面的整合很满意，”他报告说，“我们重组了墨西哥的生产运营，预期将节省5百万美元的开支。”一个德国的工厂被关闭了，欧洲的生产目前集中在成本更低的波兰。“我们在发挥双方联合起来的研发优势，重新配置为同样项目预留的资源，并分享研发成果。”严补充说。TTE意图通过这样的合力每年节约6000万欧元。

一个主要的挑战是北美的运营。TCL最初的计划是将RCA定位为高档品牌，但多年来RCA已经沦为廉价品牌的代名词，面临重新定位品牌的挑战。“在北美将一个品牌档次提升是极其困难的，”严说，“推广Thomson、TCL或其他品牌是可能的，但风险很大。”美国正向一些中国电视机制造商实施反倾销制裁，这可能给了TTE一些喘息的空间。因为反倾销可能会使低端电视机的平均销售价格从200美元上升到300美元的水平。对此严说，“我们仍然在讨论中。”

文化方面的冲突又如何呢？“外界可能认为中国和法国的传统会形成障碍，”他回答说，“但其实并非如此。”他指出在TCL内部，也有来自中国北方、南方、香港和海外的中国人。在Thomson也有法国人、英国人、美国人和华裔法国人。“更多的是个人之间的不同，”严说，“但如果公司的每个人都能投入到一个共同的目标中，个人之间的不同就不会阻碍进步。”关键是让每个人得到同样的信息，达成共识，这就是为什么整合经理Tong的角色被如此看重。

下一个是谁？

TCL的赌注是否会赢还没有公论，联想的机会就更加难说了，因为交易5月1日才完成。但是象TCL一样，这家电脑公司也很早就建立了一个项目管理办公室，迅速开展整合过程。联想还宣布了新公司的管理层——IBM的总经理Steve Ward将成为CEO，原联想总裁杨担任董事会主席，原联想的财务官马雪征出任CFO。马和她的团队已经首战告捷，与私人资本运营公司Texas Pacific Group、General Altantic 及新桥资本签订了合约，这些公司将投资3.5亿美元于新公司。

“这桩迅速完成的交易为联想提供了另外的融资渠道，”马说。此前，马已从20家银行财团获得六亿美元周转信贷，以支付对IBM个人电脑业务的收购。“更重要的是，联想将受益于这三家私人资本运营公司的专长，从而帮助技术公司成功地实施长期策略。”Texas Pacific 及 General Atlantic 将进入董事会，积极参加策略计划及整合过程。联想希望它们的参与能提升外界对合并的信心，尤其是那些对一家中国公司提供的技术及服务支持心存怀疑的美国客户。

如果华为、TCL、联想和海尔取得成功，相信会有更多的中国公司走出国门。海尔在南卡罗来纳州建立了价值4000万美元的冰箱厂，最近又出资1450万美元购买了曼哈顿的Landmark大厦作为在美国的总部及研发实验室。政府减少了繁文缛节，使中国公司更容易向海外扩张。“国家代表仍然得到青睐和鼓动，”汽车业分析师Maxton说，“但如果其他由企业家或各省控制的公司成功了，中国政府也会很务实，说‘何乐而不为呢?’”

奇瑞汽车是一家乡镇企业，声称有2007年将打入欧美市场的计划，并得到了政府的资金支持。公司跟美商Malcolm Bricklin合作，后者曾于60年代将日本的Subaru，80年代将南斯拉夫的Yugo带入美国。奇瑞表示也在跟西班牙最大的私人汽车进口商Berge谈，要在南美和西欧分销奇瑞汽车。它还在考虑将波兰或罗马尼亚作为欧洲的生产中心。 公司打算将目前的年产量扩大三倍至75万辆，开发17种新引擎，并为国外市场开发五种新车型，所有这些计划总投资不超过10亿美元。Maxton承认，按照传统的汽车业生产规律，奇瑞看起来毫无希望，因为完成这些使命即使已经成熟的汽车公司也需要投资100亿美元。但Maxton仍表示：“我认为奇瑞能搞定。”公司通过外包分销、设计（给意大利设计工作室Pininfarina及Bertoni）和引擎（给奥地利的AVL），可以削减许多传统成本，并证明汽车业必须具有规模效应的老观念已不再适用。

象这样富有创意的做法可能成为中国下一代跨国公司最大的动力。这些公司起步较晚，跟现有公司相比较，他们基于最新技术开发商业产品的动作更快。华为在3G网络上的领先就是一个很好的例子。“挑战不是模仿如今市场领导者的成功做法，”策略顾问Richter说，“而是能够心中装着明天的市场和挑战来塑造公司。”

挑战仍然巨大。国家的角色是一个问号。政府急切地想要保证原材料的供应，这就是为什么政府推动资源型企业，如中石油、中石化和海洋石油购买海外资产，批评者甚至指责这些公司出价过高。政府还想要本地公司在一些主要行业如汽车业成为全球公司，这就是为什么奇瑞的豪言壮语能够在北京大行其道。风险在于如果中国公司走出国门是出于政治需要而非商业上的成熟，那就很可能遭遇失败。

即便如此，对于想要出击全球市场的饥渴的中国企业和睿智的经理人而言，成功的机会比以往任何时候都要大。